4.1. Социально-психологические детерминанты деятельности организации: структура и мотивация в организации трудовой деятельности

4.2. Лидерство и деятельность организации

4.3. Социально-психологическое обеспечение внедрения инноваций в организации

4.1. Социально-психологические детерминанты деятельности организации: структура и мотивация в организации трудовой деятельности

Бюрократический и демократический стили представляют собой два диаметрально противоположных организационных стиля. Мы склонны оценивать бюрократический стиль негативно, как отягощенный раздутыми штатами, неэффективный, перенасыщенный руководством разных уровней и опутанный всевозможными многочисленными запретами, делающими невозможным какое бы то ни было творчество.

Наш повседневный опыт общения с подобными структурами убеждает нас в том, что такая характеристика весьма близка к истине. Однако в свое время бюрократический организационный стиль считался таким же революционным, как демократический сегодня, а его цели — столь же гуманистическими. Бюрократический стиль руководства создавался для улучшения качества рабочей жизни, и в течение какого-то промежутка времени ему это удавалось.

Бюрократия возникла в результате социальных протестов для устранения неравенства, фаворитизма и жестокости, царивших в организациях на заре Индустриальной революции. Основатели компаний были их полноправными хозяевами и руководителями, безраздельно контролировавшими условия найма и труда персонала. Судьба работников целиком и полностью зависела от прихотей, предрассудков и распоряжений хозяина.

Стремясь исправить ситуацию, немецкий социолог Макс Вебер предложил новый организационный стиль, который должен был устранить социальную и персональную несправедливость (Weber, 1947). Бюрократии отводилась роль рациональной, формальной структуры, ориентированной на безличные и объективные цели, упорядоченной, предсказуемой системы, функционирующей, как хорошо отлаженная машина, и не подвластной влиянию предрассудков владельцев компаний. Основанием для повышения работников в должности должны были стать только их способности, а не социальное положение или симпатии хозяина. Бюрократический стиль руководства явился социально оправданным шагом вперед по сравнению с ранее существовавшей системой и в свое время сыграл положительную роль в гуманизации условий труда.

Впервые бюрократический организационный стиль был реализован на практике в США еще до того, как Вебер опубликовал свою монографию. Схема структуры организации, которая представляет собой, возможно, наиболее известный символ бюрократического подхода, появилась в середине XIX века. Старший управляющий компании New York & Erie Railroad Дэниел Мак-Каллум, разработал схему структуры своей компании и требовал, чтобы все работники придерживались ее (Chandler, 1988). Идея Мак-Каллума — формализация позиции и статуса всех работников в иерархической структуре — быстро завоевала популярность и вскоре была воспринята большинством американских компаний. Поэтому, когда Вебер предложил свои правила, которыми надлежало руководствоваться бюрократии, он всего лишь описал организационный стиль, уже широко распространенный в США.

Представления Вебера о бюрократическом организационном стиле, нашедшие воплощение в схеме структуры организации, заключались в разрушении организации как единого целого, в ее децентрализации и превращении в ряд компонентов и операций. Субординация и взаимосвязь операций должны обеспечиваться фиксированной системой контроля. Разделение труда, поддержанное научным менеджментом, упростило производственные операции и сделало их более специализированными. Ответственность за каждую операцию или руководство ею делегировались сверху вниз согласно организационной иерархии, а коммуникативная связь осуществлялась снизу вверх по тем же каналам. Подобная организация производства эффективно отсекала персонал от контактов с другими уровнями и секторами организации.

Хотя организационные схемы и выглядят привлекательно, а менеджеры благодаря им приобретают уверенность в правильном размещении персонала и в нормальном функционировании организации, четкие линии и квадратики на бумаге не всегда отражают то, что ежедневно происходит в организации. Внутри организации существует (и об этом будет рассказано ниже) еще одна организация — не учитываемый бюрократической схемой комплекс, образованный неформальными социальными группами работающих в организации людей, способный помешать претворению в жизнь самых жестких правил самой диктаторской системы. Именно через такие неформальные группы и связи и осуществляется (или не осуществляется) функционирование организации.

Бюрократическому менеджменту присущи многие недостатки, ибо ему свойственно игнорирование человеческих потребностей и ценностей. Для него работники — безличные, неодушевленные квадраты на схеме, такие же взаимозаменяемые, как и те машины, которые он обслуживают. Бюрократия не понимает мотивации труда, свойственной работающим людям, например, таких мотиваторов, как потребность в профессиональном росте, в самоактуализации и в участии в принятии решений.

Люди, работающие в организации, которой присущ бюрократический стиль, лишены индивидуальности и не могут контролировать ни свою работу, ни организационную политику, влияющую на качество их рабочей жизни. С точки зрения бюрократии, идеальные работники — послушные, пассивные, зависимые и инфантильные люди. Они не способны сами принимать решения, а поэтому все решения за них ради их собственного блага должны принимать другие.

Рабочие вынуждены общаться с руководством через своих непосредственных супервизоров; они изолированы от топ-менеджмента и лишены возможности довести до его сведения свое мнение о действиях компании, влияющих на их работу и благополучие. Нет ничего удивительного в том, что работающие в таких условиях люди и не очень удовлетворены своей работой, и не испытывают особой приверженности организации.

Бюрократический стиль руководства можно критиковать не только за его негативное влияние на персонал, но и за не менее негативное влияние на организацию. Бюрократы мешают организационному росту и развитию точно так же, как они мешают профессиональному росту и развитию своих работников. Отчасти это происходит из-за тех барьеров, которые они возводят на пути информации, идущей снизу. Бюрократы озабочены сохранением стабильности и неизменности; они с трудом и плохо адаптируются к социальным переменам и к технологическим новациям, характерным для сегодняшних производств. Упорядоченная бюрократическая структура была создана для сохранения существующего порядка вещей, и все новое воспринималось ею как угроза. А это значит, что, несмотря на весь свой изначальный революционный потенциал и гуманистические намерения, бюрократический организационный стиль не преуспел в том, что касается удовлетворения человеческих потребностей и требований изменяющейся жизни.

Выше мы уже отмечали, что основным недостатком бюрократического организационного стиля является свойственная ему тенденция считать работников послушными, пассивными и зависимыми исполнителями чужой воли. Современный демократический организационный стиль придерживается диаметрально противоположного взгляда на природу человека, обобщенного в теории Y — одной из двух концепций Мак-Грегора, воплощенных им в теории X/теории Y, описанной в главе 7.

Теория Х — совокупность взглядов на природу человека, совместимых с жесткими требованиями бюрократического организационного стиля, сковывающего мотивацию труда человека и его творческий потенциал. Работающие люди нуждаются в неусыпном наблюдении, ибо они не способны проявлять инициативу. Согласно этому традиционному подходу, не предполагающему участия персонала в руководстве организацией, рабочие выполняют работу, менеджеры среднего звена контролируют их, и только топ-менеджмент участвует в разработке стратегии, в планировании и в выработке перспективной политики.

В отличие от теории Х, теория Y базируется на том, что у работающих людей достаточно оснований для того, чтобы искать возможность самим отвечать за свою работу и брать на себя подобную ответственность. Сторонники теории Y считают, что люди обладают немалыми творческими возможностями, они преданы делу, которым занимаются, и испытывают потребность в профессиональном росте. Теория Y и другие концепции мотивации, поддерживающие привлечение персонала к управлению организациями, исходят из того, что если организации хотят максимально использовать потенциальные возможности своих работников, они должны уменьшить их зависимость и сделать субординацию более гибкой. Способ выполнения тех или иных операций и структура организации должны стать менее жесткими, чтобы у работников появилась возможность самим выбирать оптимальные пути решения стоящих перед ними задач. Содержание различных должностных обязанностей можно обогатить и сделать их более творческими и ответственными. Руководители должны стать менее авторитарными и более чуткими к нуждам персонала. На всех уровнях решения должны приниматься с участием тех, кого они в первую очередь касаются. Организации должны стать более гибкими и способными изменяться в соответствии с потребностями персонала и с социальными, технологическими и экономическими условиями.

Этот менеджерский стиль, для которого характерно активное привлечение персонала к управлению организацией, базируется на трех допущениях относительно работающих людей, их участия в управлении и их работы.

1. Человеческие отношения. К людям нужно относиться справедливо и уважительно. Люди хотят участвовать в принятии решений, и если им предоставить такую возможность, они воспримут перемены и будут более удовлетворены своим положением и более преданны организации.

2. Человеческие ресурсы. Люди — ценный ресурс, потому что у них есть знания и идеи. Их участие приводит к более удачному решению организационных проблем. Организации должны благоприятствовать развитию своих работников, поскольку это делает их более ценными для работодателей.

3. Высокая степень вовлеченности в работу. Следует верить, что у людей достаточно знаний и навыков для того, чтобы самим принимать важные решения, касающиеся организации их работы. Когда людям позволено принимать подобные решения, производственные показатели организации улучшаются.

Поведение, стимулируемое менеджментом, активно вовлекающим персонал в управление организацией, было названо "беру на себя обязательство". В данном контексте это означает, что работники не только участвуют в принятии решений, касающихся организации их работы, но и активно внедряют их в жизнь, изменяя традиционный подход к выполнению своих обязанностей. Результаты исследования, в котором участвовали 275 "белых воротничков", свидетельствуют, что они выражали большую готовность к такому поведению, когда топ-менеджмент проявлял готовность рассматривать их предложения. Выяснилось также, что работники, проявлявшие наибольшее стремление к тому, чтобы брать на себя обязательства, отличались высокой самоэффективностью и развитым чувством долга (ответственности). Благоприятный организационный климат способствует развитию обоих этих качеств.

Менеджмент, активно вовлекающий персонал в принятие решений и в разработку организационной политики на всех уровнях, способен создать лучшие условия для профессионального роста и развития своих работников и добиться большей организационной эффективности. Эти изменения организационного стиля нашли свое выражение в различных программах улучшения качества рабочей жизни — в программах QWL.

Программы улучшения качества рабочей жизни (программы QWL).

Весьма амбициозная программа улучшения качества рабочей жизни была разработана корпорацией General Motors при поддержке топ-менеджмента и Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности. Реализация программы началась тогда, когда руководство корпорации и профсоюза договорились о создании комитета, в который входили представители менеджмента и рабочих и которому надлежало оценить проекты QWL. Во всех проектах учитывались как внешние факторы (физические характеристики условий труда), так и внутренние (вовлеченность работников и их удовлетворенность). Были сформированы команды из организационных психологов, менеджеров и рабочих; эти команды были наделены правом решать такие вопросы, как обогащение содержания работы и перепроектирование производственных помещений, а также пересматривать старую бюрократическую структуру организации, при которой персонал практически не участвовал в управлении.

В качестве примера рассмотрим сборочное производство General Motors во Фремонте (штат Калифорния). В 1982 году корпорация вынуждена была закрыть этот завод из-за исключительно плохого качества выпускавшихся там автомобилей. Абсентизм достигал 20 %, широко распространилось пьянство и употребление запрещенных наркотиков в рабочее время, а количество претензий к компании превысило 800. Завод, открывшийся через 3 года как совместное предприятие корпораций General Motors и Toyota — New United Motors Manufacturing Incorporated (NUMMI), заявил о своей приверженности демократическому менеджменту.

Почему программы QWL не дают положительных результатов.

Мы располагаем информацией об успешной реализации многих программ QWL, однако необходимо сказать и о том, что некоторые из них провалились. В качестве примера рассмотрим корпорацию Volvo, в который командный поход к сборке автомобилей практиковался в течение нескольких десятилетий. И хотя выпуск готовой продукции был при этом ниже, чем при стандартной, “конвейерной”, организации производства, участие рабочих в решении производственных проблем, привел к улучшению качества автомобилей и к уменьшению количества прогулов и увольнений по собственному желанию. В 1988 году Volvo распространила опыт привлечения рабочих к решению производственных проблем и на новое конвейерное производство автомобилей в Швеции. По замыслу создателей этого производства, рабочие бригады должны были собирать не фрагменты автомобилей, которые затем “поступали в распоряжение” других бригад, а весь автомобиль целиком. Результаты внедрения этого новшества разочаровали его инициаторов. На сборку одного автомобиля требовалось 50 часов, тогда как при бригадном подходе автомобиль собирался за 37 часов. На одном из заводов Volvo в Бельгии, где действовал традиционный конвейер, автомобиль собирали за 25 часов. На заводе в Швеции был высокий уровень абсентизма, так как многие рабочие не поняли требований, предъявляемых к ним новой организацией производства. Кроме того, оказалось, что обучение рабочих новым навыкам, необходимым для сборки всего автомобиля, — более продолжительный процесс, чем предполагалось.

Другие программы QWL не принесли ожидаемых результатов потому, что у рабочих не было желания участвовать в принятии решений или брать на себя ответственность за выбор наиболее эффективного способа исполнения своих обязанностей. Некоторые рабочие предпочитали более плотную опеку мастеров или нуждались в ней. Усилия, связанные с реализацией программ QWL, также могут быть сведены на нет, если менеджеры вместо того, чтобы сотрудничать со своими подчиненными и разделять с ними власть и ответственность, продолжают контролировать их. Провал программ QWL весьма вероятен и тогда, когда они не пользуются активной поддержкой топ-менеджмента и когда супервизоры и профсоюзные деятели рассматривают подобные программы как угрозу их собственной власти. Прошли те времена, когда менеджеры и супервизоры безраздельно контролировали и направляли своих подчиненных, они должны делиться властью. Они должны научиться добровольно сотрудничать с рабочими и играть роль наставников, менторов, тренеров и людей, у которых можно учиться. Многим менеджерам трудно смириться с этим.

Позитивные результаты программ QWL могут оказаться не столь впечатляющими и благодаря двум тенденциям, свойственным сегодняшнему миру труда: разнородности рабочей силы и возрастающему числу рабочих, представляющих этническое большинство. Несмотря на то что рабочая сила в целом становится все более разнородной, есть еще немало организаций, основной персонал которых — белые мужчины. Женщины и представители этнических меньшинств нередко “выпадают” из неформальных социальных связей, служащих источником информации, связанной с работой, и социальной поддержки. А это значит, что у женщин и представителей меньшинств меньше, чем у белых мужчин, возможностей участвовать и в принятии решений, и в пересмотре подходов к организации их работы. Кроме того, основной контингент работающих, т. е. штатный персонал организации, может активно препятствовать участию в реализации программ QWL временных и виртуальных работников, а также тех, кто работает по контракту.

Кружки контроля качества.

В центре внимания кружков контроля качества, теоретической основой деятельности которых являются работы Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга (о них рассказано в главе 8), не столько общее качество рабочей жизни, сколько конкретные способы улучшения качества готовой продукции и повышения уровня производства. Программы кружков контроля качества также могут способствовать большей удовлетворенности персонала, улучшению морального климата в коллективе и благоприятствовать профессиональному росту и развитию индивидуумов, хотя их деятельность и не лишена нежелательных последствий (имеет и побочные эффекты). Конечная цель таких кружков — улучшение качества и увеличение количества готовой продукции.

В основе деятельности кружков контроля качества лежит требование предоставить работающим людям право нести большую ответственность за результаты труда и участвовать в принятии решений, влияющих на характер труда и его организацию. Как правило, в состав кружка контроля качества входят 7–10 работников одного отделения или департамента. Кружки создаются на добровольных началах и обычно проводят собрания один раз в неделю. Прежде чем членам кружка будет позволено решать конкретные проблемы, связанные с производством, они проходят обучение навыкам межличностного общения и способам решения проблем.

Хотя кружки контроля качества и предоставляют рабочим возможность давать советы менеджерам и участвовать в принятии решений, они не влияют на долгосрочные организационные решения. Как правило, они способны повлиять только на то подразделение организации, которое представляют, а структура организационной иерархии остается неизменной. Менеджеры не делятся своей властью с кружками контроля качества так, как того требует реализация программ QWL.

Компании, в которых функционируют кружки контроля качества, отмечают экономию денег и времени, увеличения выпуска готовой продукции и удовлетворенности работников своим положением, а также уменьшения количества прогулов и текучести кадров. Известно также, что члены таких кружков значительно более высоко оцениваются по результатам очередной аттестации персонала и чаще получают повышение, чем те, кто не принимает участия в их работе. Одно из объяснений большей профессиональной успешности членов кружков контроля качества можно найти в очевидной результативности их еженедельных контактов с супервизорами и менеджерами, занимающими более высокие позиции.

Организационные психологи выяснили, что чем дольше работает такой кружок контроля качества, тем более вероятно, что он принесет пользу организации. Складывается впечатление, что кружки контроля качества, созданные по инициативе менеджмента, решают больше проблем и делают это быстрее, чем кружки, созданные по инициативе самих работников.

Одна из проблем, связанных с кружками контроля качества, заключается в том, что не все подходящие для этого работники выражают желание участвовать в подобных программах. Вторая трудность — это то, что некоторые кружки распадаются, просуществовав лишь относительно непродолжительное время. Это происходит по разным причинам, в том числе и вследствие недостаточной поддержки со стороны менеджмента или сопротивления, оказываемого им менеджерами среднего звена, которым трудно смириться с мыслью, что подчиненные смеют давать им советы. Невозможность реализовать свои предложения способна разочаровать рабочих и лишить их желания продолжать работу. Но есть и такие кружки контроля качества, которые становятся жертвами своего собственного успеха: решив основные проблемы и оптимизировав определенные производственные операции, они перестают существовать потому, что им просто нечем больше заниматься.

Самоуправляемые рабочие группы.

Самоуправляемые рабочие группы дают возможность членам производственных коллективов осуществлять контроль и мониторинг всех аспектов работы — от рекрутинга, найма и обучения новых работников до решения вопроса о том, когда устраивать перерывы. Сегодня такие автономные рабочие группы чрезвычайно популярны и в бизнесе, и в разных отраслях промышленности.

Анализ деятельности первых самоуправляемых рабочих групп выявил следующие поведенческие характеристики (Hackman, 1986).

1. Работники принимают на себя персональную ответственность за результаты своего труда.

2. Работники сами осуществляют мониторинг своей деятельности и ищут обратную связь — информацию о том, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями и удовлетворяют требованиям, вытекающим из организационных целей.

3. Работники справляются со своими обязанностями и вносят в свои действия коррективы, направленные на увеличение результативности их собственного труда и труда других членов группы.

4. Работники обращаются за помощью, поддержкой и ресурсами к организации, если у них нет того, что необходимо им для работы.

5. Работники помогают членам своих и других групп в том, что касается улучшения качества и увеличения количества готовой продукции организации как единого целого.

Членство в самоуправляемых рабочих группах требует от людей значительно большей зрелости и более развитого чувства ответственности, чем принадлежность к коллективам, руководимым супервизорами. Самоуправляемым рабочим группам также необходимы четкие организационные директивы относительно производственных целей, поддержка персонала, способного обеспечить техническую экспертизу, и адекватные материальные ресурсы. В некоторых случаях в состав самоуправляемых рабочих групп вводятся инженеры и бухгалтеры, что дает им возможность решать самые разные проблемы и функционировать внутри большой организации как своеобразный “мини-бизнес”.

Эффективность самоуправляемых рабочих групп зависит также от сознательности и чувства ответственности менеджеров, которые должны быть готовы к передаче части своих полномочий подчиненным. Воистину, поддержка со стороны менеджмента — наиболее важный фактор из всех факторов, определяющих успешность самоуправляемых рабочих групп. Кроме того, это исключительно валидный показатель удовлетворенности работников.

Результаты анализа деятельности 111 самоуправляемых рабочих групп, представляющих различные сферы деятельности — страховую компанию, фирму, разрабатывающую высокие технологии, и два текстильных предприятия, — свидетельствуют о том, что поддержка со стороны менеджмента исключительно важна для успешности данной деятельности. Из результатов анализа следует также, что чем большей властью наделены такие группы (уровень самостоятельности оценивался с помощью специальных опросников), тем выше производительность труда их членов и их активность и тем внимательнее они относятся к нуждам клиентов. Для членов групп, наделенных более властными полномочиями, характерны и большая удовлетворенность работой, и большая приверженность ей (Kirkman & Rosen, 1999).

Мы уже говорили о вовлеченности самоуправляемых рабочих групп во все аспекты их труда, включая рекрутинг, отбор и обучение членов команд. Они также несут ответственность за поддержание определенных стандартов и трудовой дисциплины и наделены правом увольнять тех, кто работает плохо. Для оценки готовности членов самоуправляемых групп дисциплинировать друг друга и сравнивать свои действия (с точки зрения их снисходительности или суровости) с действиями менеджеров, в четырех организациях была изучена 41 группа. Общее количество испытуемых — работников и их менеджеров — составило 231 человек. Результаты позволяют сделать вывод о том, что дисциплинарные решения, принятые менеджерами, более суровы, нежели решения, которые принимали члены групп индивидуально. Но при оценке группового консенсуса оказалось, что группы склонны к более жестким действиям, нежели менеджеры (Liden et al., 1999).

Позитивное влияние самоуправляемых рабочих групп на производительность и качество труда, на удовлетворенность работой и на текучесть кадров подтверждается и результатами многих других исследований. Но это не значит, что у самоуправляемых рабочих групп нет никаких проблем. Переход от традиционного бюрократического менеджмента к самоуправлению труден, требует больших затрат денег и времени, а многие организации недооценивают того, насколько они велики. Сказанное прежде всего относится к недооценке организациями затрат времени на обучение персонала и на проведение встреч с такими группами и к их нереалистичным ожиданиям относительно того, как скоро они способны начать эффективно работать. Необходимость наблюдать за работой этих групп и обсуждать их достижения тоже способна охладить энтузиазм, изначально вызванный этим подходом.

Всем хотелось уйти домой пораньше.

      Известно ли вам, что завод, принадлежащий Harman Automotive, Inc., — самый знаменитый в истории организационной психологии производитель автомобильных зеркал заднего вида? Именно на этом заводе, расположенном в городе Боливар (штат Теннесси) было проведено первое полевое исследование самоуправления — предоставления рабочим права контролировать их собственный труд. Тогда, четверть века назад, это смелое начинание было столь феноменально успешным, что Большая Тройка производителей автомобилей использовали его как модель, когда решили внести аналогичные изменения и в свой менеджмент.

      На заводе высадился такой многочисленный десант президентов корпораций, управляющих различными фондами и университетских профессоров, пожелавших собственными глазами увидеть не виданное доселе чудо, что рабочие вскоре оказались выбитыми из колеи. Они были настолько заняты проведением всевозможных экскурсий, что им просто было некогда заниматься зеркалами заднего вида. И они решили ограничить количество посетителей одной группой в неделю.

      А потом все пошло наперекосяк. Рабочие решили, что, выполнив дневную норму, они имеют право идти домой. Менеджеры согласились с ними. Они назвали это “заработанным отдыхом”. Такая ситуация вполне устраивала тех, кто работал на конвейере, и полировщиков, которые, работая в командах, могли выполнить норму и за полсмены. Но это вызвало трения с рабочими, обслуживавшими гигантские металлоразливочные машины: они не могли бросать работающее оборудование и вынуждены были отрабатывать полные смены.

      Довольно быстро все стали требовать укороченного рабочего дня. Одни менеджеры пошли на нарушение правил и разрешили своим рабочим уходить пораньше. Другие отказались. Многие рабочие махнули рукой на качество и начали работать так, чтобы освобождаться как можно раньше и отдыхать большую часть дня. Некоторые пошли еще дальше: изобрели специальные ящики для зеркал с фальшивыми днищами, расположенными выше настоящих, которые казались заполненными зеркалами, когда на самом деле их там было мало. Искушение использовать для отдыха рабочее, т. е. оплаченное, время было слишком велико.

      Один рабочий сказал: “Эта ситуация сделала из нас жуликов”. Гарвардский профессор, помогавший в разработке системы, посетовал: “Мы были слишком большими идеалистами”.

      Мораль превратилась в мертвый груз. Количество готовой продукции уменьшилось, а ее качество ухудшилось. Абсентизм и текучесть кадров стремительно взлетели вверх. Однако желающих устроиться на завод было предостаточно: все слышали про то, что там платят за целый рабочий день, а работать можно только полдня. Первый вопрос, который задавали вновь пришедшие рабочие, был: “Когда мне можно уйти домой?”.

      В один прекрасный день 1996 года весь персонал завода разошелся по домам очень рано: Harman Automotive пришлось закрыть.

Виртуальные самоуправляемые рабочие группы.

Виртуальная команда — это новый тип самоуправляемой рабочей группы. Члены такой команды могут работать в офисах, расположенных в разных географических пунктах (или дома), на разные подразделения одной компании или даже на разные компании, но быть участниками реализации одного и того же проекта, который их и связывает. Они решают конкретные проблемы с помощью электронных коммуникационных средств, а лично встречаются редко. Для передачи сведений о результатах их работы используются такие информационные системы, как Desktop Videoconferencing System (DVCS) (Настольная система “Видеоконференция”).

DVCS, использующая электронную почту и другие средства телекоммуникации, позволяет создать обстановку личной встречи и воспроизвести присущую ей динамику. Камеры, установленные на компьютерных мониторах, делают возможным визуальный контакт членов команды друг с другом и вербальный обмен информацией между ними, подкрепленный и оживленный мимикой и жестами, за которыми могут наблюдать все члены команды. А это значит, что слова и мнения членов команды получают необходимое “подкрепление”.

Хотя виртуальные рабочие группы еще недостаточно изучены, судя по всему, можно говорить о том, что они предоставляют своим членам достаточно шансов для испытания собственных возможностей, и могут способствовать увеличению производительности труда, удовлетворенности работой и вовлеченности в нее, а также приверженности организации или команде (Cascio, 2000). Члены групп должны работать над своими собственными проектами и оценивать результативность собственного труда. Менеджеры должны обеспечивать их средствами связи и “держать их на крючке”. Присутствие на видеоконференциях должно быть обязательным для всех членов команды, чтобы у каждого была возможность высказать свое мнение.

Организации постоянно претерпевают изменения вследствие появления на всех уровнях новых работников. У новых рабочих разный уровень способностей, разная мотивация, и они по-разному настроены на хорошую работу. Они приносят с собой в организацию свои ценности и потребности, которые начинают влиять на нее. Одновременно и организационная культура влияет на новых работников. Прежде чем овладеть навыками, необходимыми для работы, им предстоит еще многому научиться. Они должны понять свою роль в иерархии, усвоить ценности компании и навыки поведения, которые считаются приемлемыми в той группе, в которой им предстоит работать.

Этот процесс обучения и адаптации, называемый социализацией, сродни церемонии вступления членов некоего общества в новый этап жизни. Те, кто успешно проходит подобную "акклиматизацию", как правило, становятся более продуктивными работниками и более довольны своим положением.

Несовершенная социализация — поверхностное или несистемное, случайное ознакомление нового работника с политикой компании и с ее практикой — способна свести на нет усилия самой совершенной отборочной системы. Организация может рекрутировать и принять на работу квалифицированных людей и сразу же потерять их из-за того, что им был оказан неадекватный прием. Ненадлежащая социализация может вызвать у новых работников фрустрацию, нервозность и неудовлетворенность, которые, в свою очередь, способны стать причиной недостаточной вовлеченности в работу и преданности организации, низкой мотивации и производительности труда, а в предельном случае — и увольнения или ухода по собственному желанию.

Социализация включает несколько организационных стратегий. В идеале компания должна обеспечить новых людей такой работой, которая даст им возможность испытать себя, приобрести новые и усовершенствовать уже имеющиеся у них навыки, откроет перед ними перспективу профессионального роста и развития, позволит им приобрести уверенность в себе и познать, что такое успех, обратная связь и позитивные контакты с руководителями и коллегами, обладающими высокими моральными качествами и позитивно относящихся к организации. Исследование, проведенное с участием 295 выпускников школы бизнеса, после того как они проработали на новом месте 4 месяца и 10 месяцев, подтверждает правоту тех, кто считает, что формальные программы социализации навязывают новичкам принятие организационных целей, методов и ценностей и заставляют их проявлять конформизм.

Специально разработанные, обязательные стратегии социализации — эффективное средство обучения новичков тому, что они должны знать об организации, хотя большинство из них — отнюдь не пассивные участники этого "церемониального действа". Многие из них чрезвычайно активны и сами энергично ищут информацию, нужную им, как они считают, для адаптации в новых условиях. Результаты исследования, выполненного с участием 118 рабочих через 3 месяца после зачисления на работу, свидетельствуют о том, что те, кому в значительной мере свойственны экстраверсия и готовность к приобретению нового опыта, вели себя в период социализации значительно более активно, чем те, у кого эти личностные качества менее развиты. Экстраверты с большей готовностью сами шли на контакты с менеджерами и коллегами и интересовались оценкой их работы.

Исследователи, наблюдавшие за группой менеджеров из 103 человек, средний возраст которых был 27 лет, в течение 6 первых месяцев их работы, нашли, что испытуемые с ярко выраженным желанием контролировать ситуацию проходили процесс социализации быстрее: они активно искали информацию, сотрудничали с коллегами из других департаментов и внесли в свою работу больше обогативших ее новшеств, чем испытуемые, не слишком стремившиеся к контрою над ситуацией.

Важно, чтобы новички не обманулись в своих ожиданиях, связанных с работой. Результаты исследования, в проведении которого приняли участие 128 магистров бизнес-администрирования, проработавших 2 года, позволили авторам сделать вывод, что испытуемые переставали принимать во внимание обязательства перед своими работодателями, которые у них изначально были, когда осознавали, что организация не оправдывает их ожиданий, касающихся продвижения по службе, обучения и заработной платы.

Результаты другого исследования, посвященного ожиданиям, связанным с организацией, свидетельствуют, что установление хороших отношений с коллегами и руководством способно уменьшить негативные последствия разочарования. Доказано и влияние ожиданий на текучесть кадров. На примере обслуживающего персонала госпиталя и предприятий быстрого питания (общее количество испытуемых — 61 человек) показано, что предварительный реалистичный взгляд на работу, благоприятствующий формированию более оправданных ожиданий, приводит к росту текучести кадров в первые месяцы после трудоустройства. Считается, что люди знают, чего могут ждать от работы, и им это не нравится.

Социализация нового персонала происходит быстрее там, где есть активные контакты между ним и кадровыми работниками. Эти контакты могут быть как неформальными — обращение с вопросами, беседы на разные темы, совместные посещения кафетерия во время перерывов, — так и формальными в виде наставничества и оценки результативности труда. Однако есть определенные свидетельства в пользу того, что программы социализации не должны полагаться на тех кадровых работников, которым предстоит уступить свои места новичкам. Велика вероятность того, что уходящие сотрудники научат своих преемников испытанным, но, возможно, неэффективным способам исполнения служебных обязанностей, затормозив таким образом введение новшеств.

Организационные психологи выявили два фактора, имеющих непосредственное отношение к социализации: ролевую неопределенность (ситуация, при которой должностные обязанности сотрудника нечетко определены или структурированы) и ролевой конфликт (несоответствие между требованиями производства и личными стандартами работника). Высокий уровень ролевой неопределенности и ролевого конфликта служит причиной отсутствия удовлетворенности работой и преданности организации, а также большой текучести кадров. Стремясь покончить с ролевой неопределенностью и ролевым конфликтом, многие новые работники начинают действовать на свой страх и риск и ищут информацию о работе и организации у своих коллег и руководства.

Большая часть исследований, упомянутых выше, проведена с участием выпускников колледжей, впервые приступивших к работе на условиях полной занятости (full-time job). Сегодня же большинство готово к тому, чтобы сменить место работы несколько раз, а это значит, что на протяжении вашей карьеры вы, скорее всего, не единожды будете переживать "церемонию вступления в должность" и приобретать опыт новой социализации (или ресоциализации) каждый раз, когда приступите к работе в новой организации.

Здравый смысл подсказывает, что опыт работы в одной или в нескольких организациях облегчает очередную социализацию. Можно также предположить, что и результативность труда, и удовлетворенность работой, и преданность организации будут больше у тех сотрудников, которые уже успели где-то поработать, ибо они приобрели опыт адаптации в разных коллективах. Однако подобная гипотеза не подтверждается результатами исследования, проведенного при участии 171 психиатра, которые приступили к новой работе. Существенной разницы в результативности труда, удовлетворенности работой и преданности организации между теми, кто уже успел где-то поработать, и теми, кто только начинал свою профессиональную карьеру, выявлено не было. Это свидетельствует о том, насколько важны для организационной психологии тщательные исследования. Порой наши представления, основанные на здравом смысле и интуиции, опровергаются результатами научного исследования.

Как обстоят дела у работников, переходящих из одного отдела компании в другой? Нужна ли им ресоциализация? Да, нужна, ибо в каждом отделе свои ценности, свои ожидания и принятые нормы поведения. Хотя, как правило, подобные передвижения и обходятся без формальной социализации, имеет место неформальная социализация, при которой новички нуждаются в обратной связи со стороны коллег и супервизоров, чтобы знать, адекватно ли они действуют в новой для них ситуации.

Результаты исследования, выполненного при участии 69 сотрудников 15 организаций, переведенных с одного места работы на другое, позволяют сделать вывод о том, что потребность в обратной связи со стороны коллег в течение первого года работы заметно снижается, а потребность в обратной связи со стороны руководства остается стабильной. Иными словами, обратная связь со стороны руководства более важна для ресоциализации, чем обратная связь со стороны коллег.

Другим важным фактором, определяющим успешность организационной социализации новых работников является "соответствие индивидуума и организации друг другу".

Термином "соответствие индивидуума и организации друг другу" обозначается степень конгруэнтности ценностей работника и организации. Оно может быть оптимизировано через процедуры рекрутинга, отбора и социализации.

Когда ценности вновь принятых на работу сотрудников аналогичны ценностям их супервизоров, степень соответствия индивидуума и организации возрастает. Это было подтверждено результатами исследования, проведенного в 68 европейских компаниях, базирующихся в Нидерландах, при участии 154 вновь принятых сотрудников и 101 супервизора. Высокая конгруэнтность положительно коррелирует с низкой текучестью кадров. Одновременно было показано, что большое несоответствие между ценностями работника и его руководителя — причина практически полного отсутствия у работника такого чувства, как преданность организации.

Второй фактор, определяющий взаимное соответствие организации и индивидуума, — личностные качества. Большему соответствию организации и индивидуума друг другу способствуют не только общие ценности, но и сходство личностных качеств. Большинство организаций весьма однородны в том смысле, что они имеют некий стандарт менеджера, т. е. подбирают людей, обладающих определенными личностными качествами. В данном случае можно говорить о действии некоего фактора самоселекции: претенденты на работу стараются понравиться тем компаниям, структура, деятельность и установки которых, как им кажется, могут их устроить.

Представьте себе фирму, делающую первые шаги, укомплектованную сотрудниками в возрасте не старше 20 лет, которые одеваются на работу, как им вздумается, целыми днями сидят за компьютерами и приводят на работу своих собак. А теперь представьте себе крупный инвестиционный банк, менеджеры которого носят строгие костюмы, приезжают на работу в лимузинах и никогда не повышают голоса. Разница между "типичными представителями" обеих организаций очевидна.

Феномен "типичного представителя организации" изучался на примере группы из 13 000 менеджеров 142 компаний и правительственных агентств США. Полученные результаты подтверждают гипотезу о том, что организации однородны с точки зрения личностных качеств их менеджеров. Кроме того, установлено, что эти модельные личностные профили для разных организаций разные и отличаются друг от друга весьма существенно.

Некоторые организационные психологи считают, что настала пора пересмотреть традиционный подход к отбору персонала и что компаниям следует оценивать не только соответствие знаний, навыков и способностей претендентов требованиям, предъявляемыми конкретными рабочими местами, но и соответствие их личностных качеств организационной культуре и их совместимость с ней.

Неформальные рабочие группы возникают во всех организациях. Они оказывают огромное влияние на установки, поведение и производительность труда персонала. Рабочие объединяются в неформальные коллективы для выработки норм и ценностей, которых они в дальнейшем придерживаются и совокупность которых представляет собой субкультуру внутри большей по масштабу организационной культуры. Факт существования этих неформальных групп не отражен в организационной структуре, они не подвластны контролю со стороны менеджмента, который нередко даже не догадывается об их существовании.

Для новых работников неформальные группы служат источником информации о том, как им следует воспринимать менеджмент и прочие аспекты организационной культуры. Эти группы могут действовать во благо организации или во вред ей, в зависимости от того, поддерживают ли они организационную политику и цели, или препятствуют росту продуктивности и достижению целей, намеченных менеджментом.

Так называемое социальное иждивенчество — один из феноменов, являющихся следствием существования неформальных рабочих групп; суть его заключается в том, что члены групп работают менее напряженно, чем люди, работающие в одиночку. Одно из объяснений социального иждивенчества заключается в том, что члены групп рассчитывают "затеряться в толпе" таким образом, чтобы их не слишком активный труд остался незамеченным. Кроме того, исходя из своего предшествующего опыта, люди склонны считать других не слишком трудолюбивыми, а потому и сами не спешат "выкладываться".

Когда рабочие уверены, что супервизоры осведомлены об их добросовестной работе, возникновение социального иждивенчества менее вероятно, но оно наверняка проявится, если рабочие убеждены в том, что супервизоры не замечают их индивидуальных усилий. Мужчины более склонны к социальному иждивенчеству, нежели женщины. Рабочие стран Востока — представители культуры, для которой характерны коллективизм и ориентированность на группу, — менее склонны к нему, нежели носители традиций западных, более индивидуалистичных культур.

Результаты одного анализа позволяют сформулировать следующие условия, благоприятствующие тому, кто хочет "затеряться в толпе":

1) невозможность оценить результаты индивидуального труда;

2) выполнение не очень значимых заданий или заданий, не требующих непременного участия всех членов коллектива;

3) работа с незнакомыми людьми;

4) уверенность в том, что коллеги хорошо справятся с работой и без тебя.

Кроме того, доказано, что чем выше сплоченность рабочих групп, тем менее вероятно проявление в них социального иждивенчества

Неформальные группы существуют фактически в организациях всех типов. Их отличительной особенностью являются личные отношения, продолжающиеся продолжительный период времени: чтобы возникли близость и общие интересы, необходимы постоянные контакты. Группы также должны иметь и некое постоянное место, где они могли бы собираться; для сотрудников одного отдела таким местом является рабочее помещение. Группы не должны быть слишком многочисленными, иначе утратится ощущение личных и прямых контактов.

Большинство из нас нуждается в дружеских и в товарищеских связях, и неформальные рабочие группы способны удовлетворить эту потребность. Такая группа становится также и источником информации о производственных операциях и о том, что считается приемлемой нормой дневной выработки. Установлено, что степень сплоченности группы влияет на восприятие ее членами разных аспектов жизни организации. Например, члены рабочих групп, связанные личными отношениями, склонны одинаково интерпретировать события, происходящие в организации. В отличие от них члены менее сплоченных групп одни и те же события интерпретируют по-разному.

Групповые нормы и стандарты проникают во все сферы жизни организации и индивидуума. Группа способна повлиять на политические и расовые установки человека, на стиль его одежды и даже на выбор им ресторана или места отдыха. Поскольку членство в группе способно удовлетворить немало потребностей, работники очень активно стремятся к тому, чтобы быть принятыми членами группы в свои ряды. Случаи девиантного поведения крайне редки, им "грешат" лишь новички, еще не успевшие приспособиться к требованиям группы.

Для неформальных групп характерна тенденция к аффилиации людей, обладающих сходными личностными качествами, и к поддержанию стабильных эмоционально окрашенных отношений. В результате у членов группы складывается идентичное отношение к работе и ее восприятие. Эмоциональная окраска внутригрупповых отношений влияет на результативность труда группы. Негативная аффектация проявляется в снижении готовности к оказанию помощи друг другу и в грубом отказе от сотрудничества, положительные эмоции — в снижении уровня абсентизма.

Положительные эмоции внутри группы благотворно сказываются на организационной спонтанности ее членов, которая проявляется в виде помощи коллегам, защиты организации, внесении конструктивных предложений, совершенствовании индивидуальных навыков и в демонстрации доброй воли. Позитивный аффект сильнее проявляется в малочисленных группах, члены которых трудятся в непосредственной близости друг от друга.

Степень близости между членами группы называется сплоченностью группы. Чем сплоченнее группа, тем сильнее ее власть над своими членами и тем активнее она принуждает их к конформизму. Сплоченность группы зависит от нескольких факторов. По мере увеличения численности группы и сокращения вследствие этого личных контактов между ее членами сплоченность группы уменьшается. Более многочисленные группы нередко разбиваются на подгруппы или конкурирующие группы. Люди с разным жизненным опытом, с разными интересами и стилями жизни образуют не очень сплоченные группы.

Важное значение имеют и условия труда. Рабочие, оплата труда которых зависит скорее от индивидуальных, нежели от командных усилий, считают, что возникающая в этих условиях конкуренция ослабляет чувство близости. Командные вознаграждения усиливают сплоченность группы, подталкивая ее членов к сотрудничеству: усилия каждого направлены на достижение одной общей цели.

Внешнее давление и угрозы тоже влияют на сплоченность группы. Как граждане одной страны при нападении извне обычно объединяются, забывая об индивидуальных или религиозных различиях, так и группа "единым фронтом" выступает против несправедливого руководителя или непопулярной организационной политики.

Одна из проблем, с которыми сегодня сталкивается менеджмент, заключается в необходимости найти способ эффективного стимулирования высокой производительности труда персонала, повышения его удовлетворенности работой, заинтересованности в ней и приверженности организации. Мы ежедневно сталкиваемся с результатами небрежной работы в виде автомобилей с бракованными деталями или ошибок, допущенных невнимательными клерками. Производители, магазины розничной торговли и предприятия сферы обслуживания завалены претензиями. Похоже, что слишком многочисленная армия работников не заинтересована в том, чтобы хорошо справляться со своими обязанностями.

Используя на практике результаты исследований организационных психологов в области рекрутинга, отбора и обучения персонала и эффективного руководства, организации добились огромных успехов. Но ни один из этих факторов не способен улучшить качество работы, выполняемой персоналом, если последний не заинтересован в исполнении своих обязанностей настолько хорошо, насколько это только возможно.

Изучение мотивации важно по двум причинам. Во-первых, как потребитель, любой человек нередко становится жертвой человека, не удовлетворенного своей работой и производящего либо бракованные изделия, либо ненадлежащим образом выполняющего ваши просьбы. Во-вторых, скорее всего, в течение ближайших 40–45 лет любому трудоспособному человеку предстоит проводить на работе от одной трети до половины всего времени, в течение которого будете бодрствовать. А это слишком большой отрезок жизни, чтобы прожить его в состоянии фрустрации и неудовлетворенности и чувствовать себя несчастным человеком, тем более что эти чувства непременно отразятся как на вашей семейной и социальной жизни, так и на вашем психическом и физическом здоровье.

Психологи давно начали изучать мотивацию, удовлетворенность работой, заинтересованность в ней и преданность организации. Пытаясь объяснить мотивацию труда, т. е. ответить на вопрос, почему люди ведут себя на работе именно так, а не иначе, они разработали различные теории. Некоторые из этих теорий подчеркивают влияние обстановки, в которой выполняется работа, другие — личностные качества работников. Эти теории инициировали проведение большого числа исследований и явились основой для разработки ряда способов модификации поведения в производственных условиях. Иными словами, они могут предложить варианты, способные сделать так, что вы будете больше удовлетворены своей рабочей жизнью и полнее реализуете свой потенциал.

В современной социальной психологии наиболее актуальными являются две группы теорий мотивации труда: диспозиционные и когнитивные. Диспозиционные теории исходят из важности самой работы и связанных с ней трудностей, которые приходится преодолевать работнику, возможностях роста, которые она предоставляет ему, и обязанностей, которые возлагает на него. Эти теории базируются на содержании мотивации, т. е. на специфических потребностях, которые стимулируют и направляют поведение человека. Когнитивные теории мотивации не связаны непосредственно с работой как таковой, они скорее исходят из когнитивных процессов, лежащих в основе принимаемых нами решений о характере и месте работы.

Содержание теорий мотивации.Теория потребности в достижениях

О потребности в достижениях, или о мотивации достижений, мы уже говорили в предыдущей главе как о характерной черте, присущей успешным управленцам. Подобное желание добиться чего-либо значимого, отлично выполнить порученную им работу и быть лучшими свойственно не только руководителям бизнеса. Люди, наделенные ярко выраженной потребностью в достижениях, получают огромное удовлетворение от деятельности, направленной на достижение определенной цели, и у них достаточно оснований для безупречного исполнения любой работы.

С начала 50-х годов ХХ века мотивацию достижений активно изучали Дэвид Мак-Клелланд и его коллеги (Atkinson & Feather, 1966; McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953). Результаты исследований, проведенных ими в разных странах, свидетельствуют о том, что успешные предприниматели, независимо от того, к какой культуре они принадлежат, стабильно демонстрируют большую потребность в достижениях. Например, в Польше, которая была в то время коммунистической страной, уровень потребности в достижениях был почти так же высок, как в США. На основании этого Мак-Клелланд сделал вывод о том, что экономический рост организаций и обществ может быть соотнесен с уровнем потребности в достижениях, демонстрируемым персоналом и гражданами (McClelland, 1961).

Исследования, выполненные Мак-Клелландом, выявили три основные характеристики, присущие людям с ярко выраженным стремлением к достижениям.

1. Предпочитают работать в таких условиях, которые позволяют им при решении разнообразных проблем брать ответственность на себя.

2. Проявляют склонность к заранее “просчитанному” риску и ставят перед собой реальные и достижимые цели.

3. Постоянно нуждаются в признании своих заслуг и в обратной связи, ибо им необходимо знать, насколько хорошо они работают.

Данные исследований свидетельствуют о тесной положительной корреляции между оценками мотивации достижений управленцев и финансовым успехом их компаний. Они также свидетельствуют и о том, что для руководителей с высоким уровнем мотивации достижений характерно более уважительное отношение к подчиненным. Что касается менеджеров среднего и высшего звена, то для них выявлена положительная корреляция между уровнем мотивации достижений и продвижением по службе. Кроме того, установлено, что у предпринимателей обоего пола уровень мотивации достижений выше, чем у наемных работников.

Несмотря на то что результаты не всех исследований подтверждают справедливость теории потребности в достижениях, идея, лежащая в ее основе, дает возможность вполне правдоподобно объяснить мотивацию труда некоторых работников. Считается, что она имеет большое практическое применение в реальных производственных условиях.

Теория иерархии потребностей.

Абрахам Маслоу, основатель гуманистической психологии, — создатель одной из теорий мотивации — теории иерархии потребностей, согласно которой потребности людей можно расположить в порядке возрастания их значимости (Maslow, 1970). Согласно Маслоу, мы всегда хотим того, чего у нас пока нет. Следовательно, удовлетворенные потребности более не могут мотивировать наше поведение, и им на смену должны прийти новые. Удовлетворив самые насущные потребности, мы можем обратить внимание и на те, которые принадлежат к потребностям более высокого уровня. Иерархия потребностей по Маслоу выглядит так.

Физиологические потребности. Это базовые потребности человека, к которым относятся пища, воздух, вода и сон, а также сексуальное влечение и сексуальная активность.

Потребность в безопасности. Потребность иметь “крышу над головой” и потребность в психологической безопасности и стабильности.

Потребности в общении с другими людьми и в любви. Социальные потребности проявляются в виде потребности в любви, привязанности, дружбе и в аффилиации, предполагающей взаимодействие с другими людьми и признание ими “своим”.

Потребность в уважении. Потребность в самоуважении и признании другими людьми, в их восхищении и уважении.

Потребность в самоактуализации. Потребность в максимально полной реализации наших возможностей и способностей.

Эти потребности должны удовлетворяться именно в том порядке, в каком они представлены. Голодные и не уверенные в своей физической безопасности люди слишком заняты поиском пищи и надежного убежища, чтобы думать о самоуважении или о самоактуализации. В периоды экономического спада и в условиях безработицы люди настолько озабочены собственным выживанием, что потребности более высокого уровня, например самореализация, для них просто недостижимы. Однако достигнув определенного уровня физической и экономической безопасности, мы способны идти дальше, т. е. у нас появляется мотивация, необходимая для удовлетворения потребностей следующего уровня.

Потребность в аффилиации может быть важным стимулом на работе. Взаимодействие с коллегами служит работникам источником социальной поддержки и чувства принадлежности к определенной группе. Потребности в уважении удовлетворяются благодаря покупке больших по величине дома или автомобиля и благодаря таким вознаграждениям, полученным на работе, как похвала начальника, офис с окном или персональная парковка. Чтобы работники могли удовлетворить свою потребность в самоактуализации, им должны быть предоставлены такие возможности для профессионального роста и продвижения по службе, которые позволят полностью реализовать их творческий потенциал. Какой бы высокой ни была зарплата, рутинная и однообразная работа не способна удовлетворить потребность человека в самоактуализации.

Теория Маслоу не получила достаточного экспериментального подтверждения, и считается, что и ее научная валидность, и практическая ценность невелики. Она сложна, а потому трудна для экспериментальной проверки. Но представления о самоактуализации приобрели популярность в среде менеджеров и управленцев, которые рассматривают эту потребность высокого уровня как весьма значимую движущую силу своего поведения

Теория ERG.

Теория мотивации труда, известная как теория ERG, основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Алдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. Эти потребности включающие потребности, о которых говорил Маслоу, способна удовлетворить работа (Alderfer, 1972).

Потребности, связанные с существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд. Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи. Потребности в росте, например потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его “Я”. Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

Между потребностями, из которых исходит теория ERG, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас одновременно. А это значит, что удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность в существовании. В отличие от Маслоу, который считал, что человек будет во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих потребностей любого уровня, Алдерфер исходил из того, что человек, как говорится, махнет на нее рукой и сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд. Например, если работники не могут найти на работе эмоциональной поддержки или признания (потребность общения с другими людьми), они — в качестве компенсации за это — могут потребовать от администрации более высокой заработной платы или более дорогостоящей медицинской страховки (потребности, связанные с самим существованием).

По мнению Маслоу, удовлетворенные потребности перестают играть роль движущих мотивов нашего поведения. Что же касается Алдерфера, то он придерживался противоположной точки зрения и считал, что удовлетворение потребности способно сделать ее еще более настоятельной. Так, если у человека творческая работа, заставляющая его постоянно принимать нестандартные решения, его потребность в росте может возрасти и заставить его стремиться к еще более сложным производственным задачам.

Состоятельность теории ERG подтверждается многими экспериментальными исследованиями, кроме того, она и интуитивно тоже кажется верной. Она имеет более непосредственное отношение к мотивации работающего человека, чем теория иерархии потребностей Маслоу.

Мотиваторно-гигиеническая, или двухфакторная, теория мотивации.

Мотиваторно-гигиеническая, или двухфакторная, теория мотивации, имеющая отношение как к мотивации, так и к удовлетворенности работой, создана Фредериком Герцбергом. Она послужила толчком к проведению огромного числа исследований, результаты которых не однозначны. Несмотря на то что научная валидность этой теории невелика, она подтолкнула многие предприятия к реорганизации, целью которой было усиление мотивации труда персонала (Herzberg, 1966; 1974).

Герцберг исходил из существования потребностей двух типов: потребностей-мотиваторов, “ответственных” за удовлетворенность работой, и гигиенических потребностей, ответственных за неудовлетворенность работой. Потребности-мотиваторы (потребности высшего уровня) — это факторы, стимулирующие высокую производительность труда персонала, это атрибуты самой работы как таковой. К ним относятся природа индивидуальных производственных заданий, выполняемых работником, и уровень его ответственности, достижений, признания, продвижения, уровень развития его карьеры и профессионального роста. Потребности-мотиваторы Герцберга аналогичны потребности в самоактуализации, о которой говорил Маслоу, и потребности в росте в теории Алдерфера. Их способна удовлетворить творческая, заставляющая преодолевать трудности работа, требующая от исполнителя всех его знаний и способностей. Если эти условия выполнены, человек удовлетворен своей работой. Но если они не соблюдены, должностные обязанности лишены перечисленных выше качеств, то результатом не обязательно будет неудовлетворенность работой.

Неудовлетворенность работой — результат гигиенических потребностей (потребностей более низкого уровня). В данном контексте словом “гигиенические” обозначены потребности, связанные с продвижением по службе и заботой о здоровье. Гигиенические потребности не связаны непосредственно с выполняемой работой и включают такие внешние параметры рабочей обстановки, как организационная политика, руководство, межличностные отношения, физические условия на рабочем месте, заработная плата и различные формы поощрения. Неудовлетворенные гигиенические потребности приводят к неудовлетворенности работой. Но и удовлетворение гигиенических потребностей не обязательно приводит к удовлетворенности работой, вполне возможно, что оно приведет всего лишь к отсутствию неудовлетворенности. Гигиенические потребности Герцберга аналогичны физиологическим потребностям, потребности в безопасности и в принадлежности к определенной группе в иерархии потребностей Маслоу. И Маслоу, и Герцберг настаивали на том, что человек только тогда начнет ощущать мотивирующее воздействие высших потребностей, когда удовлетворит низшие потребности.

Теория Герцберга сосредоточена на особенностях самой работы, играющих для исполнителя роль мотивирующих факторов. Если потребности-мотиваторы действительно стимулируют человека работать как можно лучше и формируют у него позитивное отношение к своим обязанностям, почему бы не реорганизовать работу таким образом, чтобы оптимизировать удовлетворение этих потребностей? Подобные усилия, получившие название обогащения содержания работы, направлены на то, чтобы расширить участие персонала в планировании, выполнении и оценке работы и дать людям возможность наиболее полно удовлетворить свои потребности, играющие роль мотиваторов. Герцберг предложил следующие пути обогащения содержания работы.

1. Избавьте работников от излишнего контроля со стороны менеджмента. Этим вы возложите на них большую ответственность за результаты их работы, предоставите им большую автономность и свободу и повысите их авторитет.

2. Там, где это только возможно, рабочие должны создавать не детали, а по возможности завершенные агрегаты или узлы. Подобный подход будет благоприятствовать тому, что рабочие поймут, какое именно место их труд занимает в общем производственном процессе.

3. Регулярно и постоянно снабжайте работников обратной связью о производительности их труда и о качестве работы, но не передавайте информацию через супервизоров, а обращайтесь непосредственно к исполнителям.

4. Настраивайте работников на выполнение новых, нестандартных заданий и на то, чтобы они становились специалистами в решении каких-то конкретных задач или в выполнении определенных операций.

Все эти рекомендации направлены на достижение одних и тех же целей, связанных с более активным развитием личности и с удовлетворением потребности индивидуума в достижениях, в ответственности и в признании. А это значит, что настоящее обогащение содержания работы — нечто большее, чем просто дополнительное задание. Обогащение содержания работы предполагает создание условий, при которых для выполнения работы требуются знания и навыки иного, более высокого, чем прежде, уровня.

Именно это и было продемонстрировано в ходе полевых исследований, выполненных при участии 1039 работников стекольного завода. Результаты исследования показали, что благодаря программам обогащения содержания работы они стали значительно более уверенными в себе: возросла их уверенность в том, что они способны справляться со своей работой (Parker, 1998). Эта программа, согласно которой на работников была возложена большая ответственность и они получили возможность работать более автономно, позволила им почувствовать свою адекватность, эффективность и приобрести уверенность в том, что они хорошо справляются со своими обязанностями.

Теория характеристик работы.

Изучение проблем, связанных с обогащением содержания работы, привело к тому, что два психолога задались целью ответить на вопрос, какие именно параметры работы можно обогатить. Дж. Ричард Хэкман и Г. Р. Олдхэм разработали теорию мотивации, основанную на изученных ими объективно измеряемых факторах работы, которые коррелируют с удовлетворенностью и трудовой дисциплиной персонала (Hackman & Oldham, 1976, 1980). Они получили данные, которые позволили им предположить, что некоторые характеристики работы действительно влияют на отношение к ней исполнителей и на их поведение, но влияют на всех по-разному. Например, исследования подтверждают, что потребность в профессиональном росте проявляется у разных людей по-разному. Оказалось, что люди, у которых потребность в профессиональном росте проявляется более активно, более подвержены влиянию изменений характеристик работы, чем те, кто не испытывают отчетливой потребности в нем. Кроме того, изменения характеристик работы, скорее всего, влияли на установки и на поведение работников не непосредственно, а через “фильтр” их когнитивных процессов, т. е. через их восприятие перемен.

Работа, которой присущи определенные параметры, вызывает у тех, кто ее выполняет хорошо, положительные эмоции; эти эмоции становятся мотивирующим фактором, побуждающим их усердно трудиться в надежде, что хорошо выполненная работа будет и впредь источником хорошего настроения. Насколько сильна мотивация, побуждающая хорошо работать, зависит от того, насколько сильна потребность в профессиональном росте и развитии. Чем сильнее эта потребность, тем больше человек будет ценить позитивные эмоции, сопутствующие хорошо сделанной работе. Следовательно, суть теории характеристик работы заключается в следующем: при условии, что человек испытывает сильную потребность в профессиональном росте, некоторые характеристики работы приводят к определенным психологическим состояниям, а те, в свою очередь, — к усилению мотивации, к более результативному труду и к удовлетворенности.

Теория общих ожиданий.

Создатель теории общих ожиданий (иначе называемой валентно-инструментальной теорией общих ожиданий, или VIE-теорией — Valence-Instrumentality-Expectancy theory) Виктор Врум исходил из того, что люди делают выбор, ориентируясь на воспринимаемые ими ожидания вознаграждений, которые должны последовать, если они будут вести себя определенным образом (Vroom, 1964). В производственных условиях работающие люди выбирают такой способ исполнения служебных обязанностей, который приводит к максимальной оплате или к максимальным поощрениям в иной форме. У них будут основания для старательной работы, если они смогут рассчитывают, что их усилия увенчаются положительными результатами в виде прибавки к заработной плате или повышения в должности, и если эти результаты станут средствами для достижения других желаемых результатов.

Психологическая ценность, или валентность, вознаграждения для каждого человека разная. Иными словами, эффективность ожидаемого результата в качестве мотивирующего фактора зависит от нашего собственного восприятия важности этого результата. В глазах многих людей положительную валентность имеют такие результаты, как увеличенная зарплата и более высокий уровень ответственности. Для большинства из нас опасные условия труда имеют отрицательную валентность. Результат может разочаровать нас и удовлетворить нас меньше, чем мы ожидали, однако именно уровень ожиданий определяет нашу готовность прикладывать максимум усилий для его достижения.

Три аспекта теории общих ожиданий связаны между собой следующим образом.

1. Работники должны решить, готовы ли они вести себя определенным образом, например не опаздывать на работу, соблюдать правила техники безопасности или увеличивать производительность труда, чтобы вероятность достижения определенного результата (вероятность того, что их ожидания оправдаются) была достаточно большой.

2. Работники должны определить, приведет ли этот результат к достижению других результатов: например, приведет ли трудовая дисциплина к получению премии (инструментальность).

3. Работники должны решить, достаточно ли ценны для них подобные результаты, чтобы стать мотиваторами определенного поведения (валентность).

Теория общих ожиданий подтверждается результатами многочисленных исследований. К тому же она не противоречит ни личному опыту каждого из нас, ни здравому смыслу. Чем больше мы хотим получить вознаграждение, ценность которого для нас бесспорна, тем усерднее мы готовы трудиться ради него.

Теория справедливости.

По мнению Дж. Стэйси Адамса, автора теории справедливости, мотивация зависит от того, насколько справедливым нам кажется отношение к нам на работе (Adams, 1965). Он исходил из того, что на любом рабочем месте — в офисе, в магазине, на фабрике или в аудитории — мы оцениваем свой вклад в организацию (усилия, затрачиваемые нами на исполнение служебных обязанностей) и результат своего труда (вознаграждение, получаемое от организации за свою работу). Мы определяем, возможно, неосознанно, отношение “того, что на выходе, к тому, что на входе” и мысленно сравниваем с аналогичными показателями, которые, как нам представляются, имеют наши коллеги. Если мы приходим к выводу, что получаем меньше, чем они, возникающее вслед за этим чувство напряжения или неравенства заставляет нас действовать, делать что-то для восстановления справедливости. Если же мы приходим к выводу, что у нас отношение вознаграждения к усилиям такое же, как и у других, значит, справедливость не нарушена.

В дальнейшем теория Адамса была доработана другими психологами, предположившими существование трех паттернов реакции на справедливость или несправедливость (Huseman, Hatfield & Miles, 1987). Характер реакции определяется личностными качествами индивидуума, который может быть благожелательным, чувствительным к проявлениям несправедливости или “ненасытным”.

Бессребреники, или альтруисты, чувствуют себя комфортно, когда оказывается, что коллег ценят выше, чем их, и испытывают угрызения совести в обратной ситуации. Люди, чувствительные к проявлениям несправедливости (именно они и являются “героями” теории справедливости), убеждены в том, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям. Такой человек чувствует себя несчастным, если его недооценивают, и виноватым — если переоценивают. “Ненасытные” убеждены в том, что все полученное ими — результат их собственных заслуг. Удовлетворить их может только явно чрезмерное вознаграждение, недооценка или оценка по заслугам им одинаково не по душе.

Утверждение, согласно которому наша вера в справедливое (по сравнению с оценкой других) отношение к нам в сочетании с нашими ожиданиями выполняют роль мотиватора поддержания производственной активности на определенном уровне, интуитивно воспринимается как правильное. Если же нам кажется, что к нам относятся несправедливо, мы, напротив, начинаем работать хуже, чтобы исправить это положение. В качестве примера рассмотрим бейсболистов — игроков высшей лиги (инфилдеров и аутфилдеров). Если их жалование на первом году пребывания будет в результате разборов игр урезано, скорее всего, в очередном сезоне они станут играть хуже. Вклад игрока (среднее количество очков, набранных им в игре) в общее дело уменьшится, если он решит, что его результат (жалование) слишком мал.

Теория постановки целей.

Созданная Эдвином Локом теория постановки целей обращается к здравому смыслу, и ее релевантность производственным условиям очевидна. Лок считает, что основной источник нашей мотивации к труду можно охарактеризовать с точки зрения достижения какой-либо конкретной цели (Locke, 1968; Locke & Latham, 1990). Цель зависит от того, что мы намерены делать в ближайшем будущем. Например, мы можем поставить перед собой цель окончить колледж с отличием, добиться рекордного количества продаж в своей компании или повышения заработной платы, которое позволит вам купить новый дом.

Постановка конкретных производственных целей, достижение которых требует немалых усилий, может мотивировать и направлять наше поведение, настраивать на более эффективный труд. Исследования показывают, что люди, имеющие определенные цели, работают лучше тех, кто их не имеет. Конкретные цели — более сильные мотиваторы, нежели цели общего характера, а трудно достижимые цели — более сильные мотиваторы, нежели те цели, которых можно достичь без особого труда. Однако нередко труднодоступные цели достигаются ценой отказа от других действий, например от помощи коллегам. Подобное поведение потенциально способно уменьшить общую эффективность организации. Кроме того, слишком трудные, а возможно, и вообще не доступные нам цели оказывают на мотивацию и результативность труда более негативное влияние, чем полное отсутствие каких бы то ни было целей.

Важный аспект теории Лока — индивидуальная приверженность поставленным целям, определяемая тем, насколько решительно мы настроены на их достижение. Мета-анализ результатов 83 исследований позволяет сделать вывод, что приверженность цели оказывает сильное позитивное воздействие на качество исполнения нами наших служебных обязанностей (Klein, Wesson, Hollenback & Alge, 1999). На приверженность цели оказывают влияние три группы факторов: внешние, интерактивные и внутренние. К числу внешних факторов относятся люди, наделенные властью, влияние товарищей и вознаграждение, получаемое извне. Доказано, что возможность опереться на любого человека, имеющего определенный авторитет, например на собственного босса, становится побудительным мотивом, усиливающим приверженность цели. Приверженность цели возрастает, когда этот пользующийся авторитетом человек физически присутствует, когда он оказывает поддержку и пользуется доверием. Ее усиливают также и такие факторы, как увеличение заработной платы и давление со стороны товарищей.

К интерактивным факторам, влияющим на нашу готовность добиваться поставленных целей, относятся соперничество и возможность участвовать в постановке. Показано, что эти факторы побуждают людей ставить перед собой более трудно достижимые цели и прикладывать больше усилий для их достижения. К числу внутренних когнитивных факторов, облегчающих приверженность целям, относятся те вознаграждения, которые мы получаем от самих себя, и наши ожидания успеха. Когда ожидания успеха идут на убыль, готовность достичь поставленной цели снижается.

На приверженность цели влияют и другие факторы личного и ситуативного характера, в том числе потребность в достижениях, выносливость, агрессивность и склонность к соперничеству (т. е. то, что характерно для так называемого поведения типа A), успешность в достижении трудных целей, высокая самооценка и внутренний локус контроля.

Справедливость теории постановки целей подтверждена результатами многочисленных исследований. Показано, что постановка целей оказывает заметное позитивное влияние на результативность труда персонала. Общий выводтаков: мотивационный эффект постановки целей максимален для легких заданий и минимален — для более сложных. Это утверждение справедливо для самых разных организаций, видов деятельности и заданий. Теория постановки целей имеет также высокую научную валидность и большое практическое значение.

Цикл высокопроизводительного труда.

Изучение теории постановки целей привело к созданию более полной теории мотивации труда и удовлетворенности работой. В этой теории, представляющей собой уточнение и продолжение теории постановки целей, большая роль отводится когнитивным факторам и учитывается взаимосвязь мотивации и удовлетворенности (Locke & Latham, 1990). Концептуально эта модель, названная циклом высокопроизводительного труда (The High Performance Cycle), более сложна, чем теория постановки целей.

Цикл начинается с требований, предъявляемых работой, со связанных с нею целей и требующих решения проблем. Это теория постановки целей, согласно которой цели являются для работников побудительными мотивами улучшения их производственных показателей. Помимо тех целей, которые мы ставим перед собой сами, может возникнуть необходимость решать сложные задачи, поставленные перед нами руководством (менеджерами или супервизорами) или связанные с участием (вместе с руководством) в принятии решений, с коллегами или ролевыми моделями. Какими бы ни были источники этих конкретных, достижимых или трудных, целей, они автоматически не приводят к улучшению производственных показателей. Они, скорее, усиливают мотивацию труда. Наличие трудных целей, достижение которых требует напряжения, само по себе еще не гарантия высокой результативности труда, но они приведут к ней, если присутствуют дополнительные факторы — так называемые модераторы.

Модераторы влияют на силу взаимосвязи целей и качество труда. Конкретные и непростые цели усилят мотивацию и приведут к более высоким производственным показателям, если у работников:

• достаточно высок уровень способности выполнить задачу;

• есть приверженность цели;

• есть обратная связь и информация о том, как они приближаются к цели;

• высокая самоэффективность или высокий уровень ожиданий, связанных с тем, чтобы работать хорошо;

• если задание не слишком трудно.

Если принять, что есть достаточно трудные цели и задачи и все вышеперечисленные модераторы, то можно переходить ко второй стадии цикла, т. е. к тому, насколько активно цели влияют на работу. Их влияние проявляется через механизмы-медиаторы, которые называются универсальными стратегиями выполнения заданий и необходимы для завершения задания. К числу этих стратегий относятся направление нашего внимания, усилия, которые мы согласны прилагать, а также наша готовность работать и сверхурочно.

Если есть сочетание всех этих факторов: трудных задач, требующих решения; модераторов, облегчающих работу персонала; и стратегий-медиаторов, “переводящих” цели на язык конкретных действий, тогда и результативность труда персонала будет высока. Вознаграждения, которые должны последовать за достижением поставленных целей, могут играть роль побудительных мотивов, способствующих поддержанию трудовой активности на высоком уровне. Вознаграждения могут быть получены извне в виде повышения заработной платы, продвижения по службе либо в какой-либо иной форме, свидетельствующей о признании организацией заслуг своих работников; вознаграждения могут быть также и внутренними: это те награды, которые человек вручает себе сам, например в виде удовлетворенности, которую приносит достигнутый успех, уверенности в своих силах и гордости за собственную состоятельность. Существуют и такие безусловные вознаграждения, которые вытекают из самого факта наличия работы, в том числе различные дополнительные выплаты (сверх прямой зарплаты), уверенность в завтрашнем дне и социализация с коллегами. В отличие от модераторов, подобные вознаграждения не являются непосредственными мотивами поведения, но они способны подвигнуть людей к тому, чтобы не увольняться с работы.

Если внешние и внутренние вознаграждения как следствия хорошего исполнения служебных обязанностей дают человеку возможность удовлетворить свои потребности и если они соответствуют его ценностям, он будет вполне удовлетворен работой. Если вознаграждения не дают ему такой возможности, он будет разочарован и неудовлетворен. Высокая удовлетворенность ведет к большей преданности организации и к готовности принять новые цели и новые вызовы, что свидетельствует о циклическом характере модели высокопроизводительного труда. Высокая удовлетворенность скорее является результатом высокопроизводительного труда, нежели ее причиной. Иными словами, сначала — результативный труд. Познанное чувство удовлетворенности работой связано с будущей результативностью труда не напрямую, а зависит от того, насколько сильно человек привязан к организации, и от его готовности трудиться ради достижения новых целей.

Цикл высокопроизводительного труда не противоречит здравому смыслу и приложим ко многим производственным ситуациям. Исследования подтверждают важную роль модераторов и медиаторов в достижении высоких производственных показателей и влияние вознаграждений на удовлетворенность работой. Доказана и роль когнитивных факторов, таких, например, как самоэффективность, в качестве механизмов, посредством которых цели влияют на результативность труда. Цикл высокопроизводительного труда позволяет предположить, что на мотивацию и удовлетворенность работой могут влиять одни и те же факторы.

Мы описали некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Теперь давайте посмотрим, на какие аспекты нашего поведения в организации и как способен повлиять уровень удовлетворенности работой.

Производительность труда. Результаты исследований свидетельствуют о существовании положительной, хоть и не очень тесной корреляции между удовлетворенностью работой и производительностью труда. Но стабильные результаты не получены ни в лабораторных, ни в полевых условиях. Отчасти это связано с тем, что в одних случаях производительность труда легче поддается измерению объективными методами, чем в других. Иными словами, разные виды деятельности требуют разных способов оценки производительности труда.

Характер связи (удовлетворенности работой и производительности труда) тоже не столь очевиден, как могло бы показаться. Результатом удовлетворенности работой не обязательно становится более производительный труд, возможна и диаметрально противоположная причинно-следственная связь: повышение производительности труда может вызвать удовлетворенность работой. (Вспомните, что именно эта идея лежит в основе модели, названной циклом высокопроизводительного труда.) Удовлетворенность проистекает из удовлетворения наших потребностей. Если работа дает нам возможность удовлетворить их, мы стремимся вознаградить за это организацию доступным нам способом — увеличением производительности и улучшением качества труда.

Возможно, подобная трактовка более приложима к менеджерам, чем к их подчиненным. Работа менеджеров предоставляет больше возможностей для удовлетворения потребности в самоактуализации, в достижениях и в профессиональном росте. Клерки и рабочие сборочных конвейеров имеют значительно меньше шансов и возможностей удовлетворить эти потребности высокого уровня. Между тем авторы исследования, в котором принимали участие 174 временно работающих клерка и которое мы уже упоминали выше, выявили довольно тесную положительную корреляцию между удовлетворенностью работой и результативностью труда.

Однако существует мнение, что данные об изменении удовлетворенности работой — вряд ли самые подходящие критерии оценки производительности труда. Результаты двух исследований, посвященных социальным работникам и лицам, курирующим условно осужденных несовершеннолетних правонарушителей, свидетельствуют о том, что психологическое благополучие (оно обозначается более широким термином "счастье") положительно и достаточно тесно коррелирует с результативностью труда. В качестве предикатора результативности труда благополучие более валидно, чем удовлетворенность работой.

Доказано, что удовлетворенность работой связана с просоциальным поведением, т. е. с оказанием помощи клиентам, коллегам и супервизорам — с действиями, приносящими пользу работникам и той организации, в которой они трудятся. Значит ли это, что неудовлетворенность работой или недостаточная удовлетворенность ею приводят к антисоциальным поступкам или к контрпродуктивному поведению, способному помешать достижению организационных целей? Негативные поступки работников могут помешать нормальному течению производственного процесса и стать причиной выпуска брака, плохого обслуживания клиентов, деструктивных слухов, краж и порчи оборудования. Работники могут рассматривать подобные поступки как способ отомстить компании за реальные или мнимые обиды.

Исследования выявили положительную корреляцию между неудовлетворенностью работой и контрпродуктивным поведением для рабочих старше 30 лет. Это вовсе не значит, что более старшие по возрасту рабочие чаще совершают негативные поступки, чем молодые; напротив, рабочие моложе 30 лет чаще совершают негативные поступки. Результаты исследования свидетельствуют лишь о том, что контрпродуктивное поведение рабочих более старшего возраста коррелирует с неудовлетворенностью работой. Результаты исследования, выполненного с участием 181 пожарного и офицера полиции, средний возраст которых примерно 40 лет, свидетельствуют об отрицательной и достаточно тесной корреляции между удовлетворенностью работой и контрпродуктивным поведением на службе. Иными словами, чем более персонал удовлетворен своим положением, тем менее вероятно, что он окажется вовлеченным в антисоциальные поступки или начнет искать другую работу.

Абсентизм — широко распространенное явление, которое дорого обходится организациям. В США ежедневно (речь идет о рабочих днях) на работу не выходят до 20 % рабочих и служащих. За счет прогулов теряется больше рабочего времени, чем за счет забастовок и локаутов, из-за них бизнес теряет ежегодно более 30 миллиардов долларов.

Абсентизм поразил индустрию давно, когда были изобретены машины. На ткацких фабриках Уэльса в 40-х годах XIX века уровень абсентизма достигал примерно 20 %. В течение первых двух недель после выплаты зарплаты на работу не выходили примерно 35 % рабочих. В Англии на протяжении всего XIX века рабочие, как правило, "прихватывали" и понедельники — "святые понедельники", как они их называли, чтобы прийти в себя после воскресных возлияний. Владельцы предприятий и штрафовали, и увольняли прогульщиков, но это ничуть не улучшило ситуации.

Большая часть информации о прогулах в промышленности черпается из самоотчетов. Представьте себе, что вы заполняете анкету и отвечаете на вопросы, связанные с вашей работой. Один из вопросов звучит так: сколько рабочих дней вы пропустили в прошлом году? Вы готовы дать правдивый ответ? Или уменьшите количество пропущенных дней? Вам придется бороться с искушением написать, что вы прогуляли всего 2 дня, хотя на самом деле число ваших прогулов приближается к 10? Изучение сведений, сообщаемых разными группами работников, позволяет сделать вывод о том, что все стабильно преуменьшают количество своих ежегодных прогулов в среднем на 4 дня. Менеджеры тоже склонны преуменьшать количество невыходов на работу их подчиненных. Примерно 90 % всех работающих клянутся, что их посещаемость — выше среднего уровня. Ясно, что большинство из нас, мягко говоря, не очень стремятся честно признаться в том, сколько рабочего времени мы теряем.

Если данные об абсентизме, представленные в самоотчетах, не всегда надежны, что мешает — для получения достоверной картины абсентизма — пользоваться информацией, предоставляемой самими компаниями? Теоретически это прекрасная идея, но на практике она не работает. Многие компании не занимаются системной обработкой информации о прогулах. Что же касается менеджеров и таких специалистов, как инженеры или научные сотрудники, то о них подобная информация собирается крайне редко. Теперь, зная, что информация об абсентизме черпается из самоотчетов, вы, читая исследование, посвященное этой проблеме, помните, что на самом деле количество прогулов, скорее всего, больше.

Нет ничего удивительного в том, что чем либеральнее организация относится к отсутствию по болезни, тем выше уровень абсентизма. Он выше также и в тех компаниях, которые не требуют никаких документальных подтверждений нетрудоспособности, включая и справки, заверенные врачами. В тех отраслях промышленности, в которых выше средний заработок, выше и уровень абсентизма. Чем больше денег зарабатывают сотрудники, тем более вероятно, что они считают себя вправе немного отдохнуть. Исполнители рутинной, монотонной работы более склонны к прогулам, нежели те, кто занят интересным, дающим возможность испытать себя делом.

То, что уровень абсентизма может зависеть от социальных ценностей, следует из сравнения ситуации с ним в разных странах. В Японии и в Швейцарии, где регулярный выход на работу считается обязанностью, прогулов очень мало. В Италии, где общество придерживается не столь строгих взглядов на работу, компании традиционно набирают на 15 % больше работников, чем им нужно, чтобы быть уверенными в том, что каждый день на работе будет достаточно людей и производство не пострадает.

Кросс-культурное исследование более 1200 менеджеров и их подчиненных в Канаде и в Китае показывает, что в то время как канадцы существенно занижают количество своих прогулов, китайцы этого не делают. Если спросить китайца, почему он не вышел на работу, он, скорее всего, сошлется на семейные обстоятельства или личные дела как на законные основания для этого, а канадец, отвечая на подобный вопрос, в качестве законного основания использует "медицинскую" причину.

Нередко менеджмент сам виноват в том, что организационный климат благоприятствует абсентизму, ибо не способен выработать надлежащую политику. Если известно, что менеджмент не очень озабочен проблемами трудовой дисциплины, всегда найдутся желающие извлечь из этого определенную пользу лично для себя. Исследование, выполненное при участии 800 рабочих швейной фабрики и 41 их супервизора, выявило весьма тесную отрицательную корреляцию между представлениями супервизоров о приемлемом абсентизме и реальным абсентизмом их подчиненных. Подчиненные супервизоров, имевших высокие стандарты относительно трудовой дисциплины (не мирившиеся с большим количеством прогулов в своих группах), прогуливали значительно реже, чем подчиненные тех супервизоров, чьи стандарты не были столь высокими. Иными словами, в группах супервизоров, более терпимо относившихся к прогульщикам и создававших тем самым климат, благоприятствующий абсентизму, было — вы совершенно правы! — больше прогулов. Интересно отметить, что когда проводилось это исследование, в компании строго фиксировались все прогулы, так что была возможность проверить данные самоотчетов.

Уровень абсентизма зависит от экономических условий. Общее правило таково: когда компания проводит увольнения, уровень абсентизма снижается. Когда уменьшается безработица и рабочие начинают меньше беспокоиться за свое будущее, общее количество прогулов возрастает. Известно также, что молодые сотрудники прогуливают значительно чаще, чем их пожилые коллеги.

Результаты исследования, проводившегося в США в течение 70 месяцев с участием 419 человек, занятых на государственной гражданской службе, свидетельствуют о том, что удовлетворенность работой является валидным предикатором абсентизма: чем выше удовлетворенность работой, тем меньше количество прогулов. Степень увлеченности работой — также валидный показатель абсентизма.

Текучесть кадров тоже дорого обходится организациям. Каждый раз, когда кто-то увольняется, приходится искать ему замену, т. е. проводить рекрутинг, отбирать одного человека из группы претендентов, обучать его, а потом еще ждать какое-то время, пока он приобретет необходимый опыт. Доказательств прямой связи высокого уровня неудовлетворенности работой и большой текучести кадров более чем достаточно. Результаты исследований позволяют сделать вывод о том, что как реальное, свершившееся увольнение, так и потенциальное увольнение (то, которое еще только обдумывается), могут быть связаны с неудовлетворенностью разными аспектами работы.

Изучение текучести водительских кадров компаний, занимающихся грузоперевозками, выявило ее корреляцию с оплатой труда и электронным мониторингом. Чаще других увольнялись водители, имевшие низкую заработную плату и постоянно находившиеся в "поле электронного зрения" компаний. Текучесть кадров тесно коррелирует с приверженностью организации: чем более работник предан организации, тем менее вероятно его/ее увольнение. Что же касается возраста, то складывается впечатление, что он не принадлежит к числу факторов, влияющих на текучесть кадров. Мета-анализ результатов опросов, проведенных с участием 46 выборок общей численностью 46 625 человек, практически не выявил никакой зависимости между возрастом и реальными или потенциальными увольнениями.

В периоды экономического роста, когда уровень безработицы низок и потребность в рабочей силе велика, текучесть кадров возрастает, в периоды большой безработицы и ограниченных возможностей трудоустройства — уменьшается. Когда люди осознают, что экономика находится на подъеме, а экономический климат благоприятен, им легче принять решение о поиске новой работы в надежде на большую удовлетворенность ею.

Исследование, проведенное в 11 компаниях Китая с участием 205 пар "супервизор—подчиненный", выявило связь так называемого "организационного гражданского поведения" с текучестью кадров. Термином "организационное гражданское поведение" было названо любое действие, совершаемое работником, не входящее в число его должностных обязанностей и выполняемое им добровольно, например оказание помощи коллегам в решении проблем, связанных с работой. Работники, низко оцененные их супервизорами по этому параметру, были значительно более склонны к увольнению по собственному желанию, чем работники, получившие высокие оценки.

Творческая работа предоставляет человеку немало возможностей испытать себя, она сложна, в высшей степени автономна и плохо поддается контролю со стороны организации и супервизоров. Результаты опроса 2200 работников свидетельствуют о том, что люди, занятые творческой, требующей большого интеллектуального напряжения работой, удовлетворены своим положением и менее склонны думать об увольнении, чем те, чья работа лишена таких привлекательных черт.

Текучесть кадров и абсентизм — принципиально отличные друг от друга феномены. В то время как абсентизм всегда вреден для организации, текучесть кадров может быть и полезной, например, если из нее уходят плохие работники. Организационные психологи различают текучесть кадров двух типов: функциональную и дисфункциональную. Первая — это уход из организации плохих работников, вторая — хороших.

В некоторых случаях более важно не абсолютное количество зарабатываемых человеком денег, а то, что он считает оплату своего труда справедливой. Опрос респондентов, которые полагают, что людям, имеющим такую же квалификацию, как и они, платят больше, выявил их неудовлетворенность работой. Все они считали, что заслуживают более высокой оплаты. Поэтому не стоит удивляться тому, что люди, которые полагают, что им платят больше, чем коллегам, чаще других говорят об удовлетворенности своей работой.

У большинства из нас есть собственные стандарты сравнения, основанные на той минимальной заработной плате, которую мы считаем приемлемой и заслуженной, и на наших представлениях об оплате труда наших коллег. А это значит, что удовлетворенность оплатой труда определяется соответствием нашего реального заработка нашим стандартам.

Разумеется (и мы уже об этом говорили), некоторым группам работающих американцев не приходится рассчитывать на равную с другими оплату труда — ни на воспринимаемое, ни на реальное равенство. Как правило, за одну и ту же или за аналогичную работу женщинам платят меньше, чем мужчинам, а представителям этнических меньшинств — меньше, чем белым американцам. Результаты сравнения оплаты труда 197 испанцев, афроамериканцев и белых мужчин и женщин свидетельствуют о том, что женщины и представители этнических меньшинств зарабатывают значительно меньше, чем белые мужчины. Кроме того, чем старше рабочие, тем более ощутим разрыв в оплате их труда.

Объективная оплата труда, или оплата за выполненную работу, — это такая организационная система оплаты труда, при которой хорошо работающие сотрудники зарабатывают больше тех, кто работает хуже или плохо. Теоретически, подобная система оплаты труда безупречна, чего не скажешь о ее практическом использовании в производственных условиях. Организационные психологи изучили влияние различных факторов на величину прибавок к заработной плате в условиях действия системы объективной оплаты труда. Они обнаружили повсеместное отсутствие согласия между менеджерами о том, что именно следует принимать во внимание и считать важным при решении вопроса об увеличении заработной платы. Человек, работающий в одном отделе, может получить солидную прибавку за то, что не принесет никакого признания его коллеге, работающему в другом отделе. Супервизоры, получающие существенные прибавки, склонны рекомендовать большие прибавки своим подчиненным, чем супервизоры, получающие более скромные прибавки.

Увеличение оплаты труда зависит также и от того, в какой мере менеджеры могут положиться на квалификацию и поддержку своих подчиненных, и от того, насколько важна для них эта поддержка. Например, менеджер, не очень высоко оценивающий себя и стремящийся к тому, чтобы подчиненные хвалили его и сообщали ему только позитивную информацию о его работе, может не хотеть рисковать своим положением и давать лишь незначительные прибавки. Он может бояться, что подчиненные, если не будут получать удовлетворяющие их зарплаты, лишат его своей поддержки и начнут плохо работать, чтобы дискредитировать его в глазах руководства компании.

Прогрессивная оплата труда — основная форма оплаты труда рабочих, выпускающих определенную продукцию. На основании результатов хронометрирования операций определяется среднее, или стандартное, количество единиц продукции, производимой за определенное время. Прогрессивная оплата труда базируется именно на этих показателях. Теоретически, эта система должна стимулировать высокую производительность труда: чем больше произведено готовой продукции, чем больше заработок, но на практике такое случается редко. Многие производственные коллективы устанавливают свои собственные стандарты хорошей производительности труда — количества единиц готовой продукции, которое должно быть произведено за смену. Несмотря на то что им предоставляется возможность заработать больше, они не воспользуются ею, а распределят работу таким образом, чтобы не перенапрягаться. Результаты опросов свидетельствуют о том, что большинство рабочих предпочитают почасовую оплату труда.

Вовлеченность в работу, т. е. то, в какой мере человек идентифицирует себя со своей работой, тесно связана и с мотивацией, и с удовлетворенностью. Как правило, чем больше человек увлечен своим делом, тем более он удовлетворен своим положением в организации. Вовлеченность в работу зависит от некоторых личностных и организационных факторов.

Факторы, связанные с личностью работника.

К личностным факторам, играющим важную роль в вовлеченности в работу, относятся возраст, потребности в профессиональном росте и развитии, а также вера в традиционную рабочую этику. Работники более зрелого возраста, как правило, более поглощены своей работой, возможно, потому, что на них лежит большая ответственность и у них больше возможностей ставить перед собой и решать трудные задачи, а также больше возможностей для удовлетворения своих потребностей в творческом росте. Кроме того, они более склонны верить в ценность напряженного труда. В работе молодых людей, обычно занимающих невысокие позиции, меньше стимулов и меньше возможностей испытать собственные силы.

Поскольку для вовлеченности в работу важны потребности в профессиональном росте и развитии, характеристиками работы, наиболее релевантными увлеченности ею, являются наличие стимулов, автономность, разнообразие, возможность "ощутить" конечный результат, обратная связь и сопричастность, т. е. те качества, которые необходимы для удовлетворения потребности в росте и развитии.

Вовлеченность в работу зависит также и от социальных факторов. Люди, работающие в группах или в командах, обычно больше вовлечены в работу, чем те, кто работает в одиночку. Степень вовлеченности в работу зависит также от участия в принятии решений и от того, насколько персонал поддерживает организационные цели. Успехи и удовлетворение потребности в достижениях усиливает вовлеченность человека в работу.

Взаимосвязь между вовлеченностью в работу и результативностью труда неясна. Большая вовлеченность в работу означает и большую удовлетворенность ею и большую успешность. Увлеченные своим делом люди меньше прогуливают и реже меняют место работы. Однако у нас нет достаточных оснований утверждать, что высокий уровень вовлеченности в работу положительно коррелирует с результативностью труда.

Вторая переменная, также связанная с мотивацией и удовлетворенностью работой, — приверженность организации, т. е. степень психологической идентификации с организацией, в которой мы работаем, или связи с ней. Приверженность организации слагается из следующих компонентов:

1. 1. принятия организационных ценностей и целей;
   2. готовности прилагать усилия ради организации;
   3. сильного желания оставаться членом коллектива организации.

На приверженность организации влияют как личностные, так и организационные факторы. Ярко выраженного чувства приверженности организации скорее можно ждать от работников более старшего возраста, проработавших более 2 лет и имеющих потребность в достижениях. Судя по всему, научные работники и инженеры менее привержены своим организациям, нежели представители других профессий. Приверженность организации работников, достигших "карьерного потолка" и пребывающих в одной должности более 5 лет, снижается. Известно также, что в государственном секторе экономики персонал менее привержен своим организациям, чем в частном. Сотрудники правительственных учреждений, как мы уже знаем, также и менее удовлетворены своей работой.

Организационные факторы.

К организационным факторам, определяющим высокий уровень приверженности организации, относятся обогащение содержания работы, автономность, возможность использовать различные навыки и позитивное отношение к рабочей группе. На приверженность персонала своей организации влияет восприятие им того, насколько организация учитывает его интересы, т. е. приверженности организации тем, кто работает на нее. Чем выше воспринимаемая персоналом приверженность организации его интересам, тем больше персонал надеется на то, что если он будет трудиться во имя достижения организационных целей, он получит достойное вознаграждение.

Существует также положительная корреляция между воспринимаемой организационной поддержкой и приверженностью организации, усердием, стремлением к новаторству, результативностью труда и трудовой дисциплиной. Приверженность организации положительно коррелирует и с объемом помощи, получаемой от супервизоров и от коллег, и с удовлетворенностью стилем руководства, демонстрируемым супервизорами.

Результаты исследований подтверждают положительную корреляцию приверженности организации и организационной справедливости. Люди, верящие в справедливое отношение к ним, более склонны к защите интересов компании, нежели те, кто полагает, что к ним относятся несправедливо.

К числу организационных факторов, влияющих на приверженность организации, относится и разнородность персонала. Результаты исследования, проведенного с участием 1705 человек — супервизоров государственного агентства и двух частных фирм и их подчиненных — свидетельствуют о том, что чем более разнородна рабочая группа, тем менее привержено организации большинство белых работников — мужчин. Наибольшее влияние оказывают расовые различия. Чем больше в группе представителей этнических меньшинств, тем менее привержены организации работающие в ней белые мужчины. Однако более масштабные исследования позволяют сделать вывод о том, что, как правило, представители большинства более привержены организации, нежели представители этнических меньшинств.

Судя по всему, пол сотрудника тоже влияет на приверженность организации. Чем больше женщин в коллективе, тем менее привержены организации работающие в нем мужчины. Что же касается женщин, то их реакция диаметрально противоположна: чем больше в коллективе мужчин, тем более привержены организации работающие вместе с ними женщины.

Несмотря на то что приверженность организации положительно коррелирует с удовлетворенностью работой и трудовой дисциплиной и отрицательно — с текучестью кадров, ее прямое влияние на результативность труда очень невелико. Справедливость подобного утверждения была подтверждена результатами исследования, выполненного при участии 469 недавних выпускников колледжей. Исследователи не обнаружили существенного влияния приверженности организации на результативность труда, но выявили связь между результативностью труда и отношением к непосредственному руководителю. Эти данные позволяют предположить, что приверженность организации может проявляться по-разному, в том числе и в виде лояльности по отношению к своему непосредственному боссу.

Лояльность сотрудника по отношению к топ-менеджменту — более надежный показатель удовлетворенности работой, нежели приверженность организации как единому целому. Это обстоятельство — еще одно свидетельство того, насколько важно выявление тех специфических характеристик (аспектов) организации, от которых зависит приверженность ей ее персонала.

Результаты исследования, проведенного в Нидерландах с участием 977 работающих человек, позволяют сделать вывод о том, что приверженность команде коллег и приверженность организации — разные вещи. Приверженность команде положительно коррелирует с удовлетворенностью работой и признается более значимой для работников, чем приверженность организации.

Организационные психологи различают три разновидности приверженности организации: аффективную (эмоциональную), поведенческую, выражающуюся в готовности к продолжению работы в организации, и нормативную. Аффективная, или эмоциональная, приверженность, — выше речь шла именно о ней — выражается в том, что работники отождествляют себя с организацией, воспринимают ее ценности и установки и подчиняются ее требованиям. Аффективная приверженность тесно коррелирует с воспринимаемой поддержкой со стороны организации. Менеджеры считают, что работники с ярко выраженной аффективной приверженностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с поведенческой приверженностью.

Для поведенческой приверженности характерна такая связь работника и организации, которая основана на периферических факторах вроде пенсионных планов и стажа, которые прервутся, если работник уволится. Работник не воспринимает организационные ценности и цели как собственные. По данным исследователей, между аффективной приверженностью и результативностью труда существует положительная корреляция, а между поведенческой приверженностью и результативностью труда — отрицательная.

Термином нормативная приверженность обозначается чувство долга, заставляющее работника оставаться в организации и возникающее тогда, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

4.2. Лидерство и деятельность организации

В начале ХХ века мастерами (непосредственными начальниками рабочих на производствах — супервизорами первой линии) становились бывшие рабочие, повышенные в должности, но не получившие достаточной формальной подготовки для исполнения новых обязанностей. Они были полновластными хозяевами своих подчиненных: принимали на работу и увольняли, устанавливали нормы выработки и начисляли заработную плату. Их власть была практически безграничной. Не было ни профессиональных союзов, ни комиссий по трудовым спорам, ни менеджеров по персоналу или по трудовым ресурсам — никого, кому рабочий мог бы пожаловаться. Как правило, мастера предпочитали принимать на работу своих друзей и родственников и, добиваясь достижения целей, стоявших перед производством, действовали методами, в которых сочетались безграничная власть, агрессия и физическое устрашение.

Философия менеджмента, процветавшая в то время и известная под названием научного менеджмента, — подход, предложенный инженером Фредериком У. Тейлором. Задача, которую ставил перед собой Тейлор, заключалась в повышении производительности труда, для чего следовало заставить машины и рабочих, которые их обслуживали, "шевелиться" быстрее и более эффективно.

Научный менеджмент рассматривал рабочих исключительно как продолжение тех машин, на которых они работали. Автор теории отказывал рабочим в праве быть людьми с собственными и разными потребностями, способностями и интересами. Считалось, что все рабочие ленивы и нечестны и что у всех низкий уровень развития интеллекта. Позднее эта точка зрения была подкреплена результатами изучения общего уровня развития интеллекта населения, проведенного в США. Психолог Г. Г. Годдар утверждал, что люди с неразвитым интеллектом нуждаются в руководителях с более развитым интеллектом. "Рабочие, — говорил Годдар, — лишь немногим превосходят детей, [и] им нужно говорить, что следует делать, и показывать, как именно". Иными словами, организации могли увеличить продуктивность производства только одним способом: заставить рабочих безоговорочно подчиняться диктату супервизоров и требованиям технологии.

Трудно представить себе людей, работа которых организована в соответствии с требованиями научного менеджмента. Для большинства современных организаций удовлетворение потребностей персонала — законная корпоративная обязанность. Подобный подход, названный подходом, основанным на межличностных отношениях, возник в 20–30-х годах ХХ века под влиянием Хоторнских исследований, авторы которых сосредоточили внимание не на производственном оборудовании, а на потребностях людей, работающих на нем.

Одним из параметров рабочей ситуации, измененных при проведении Хоторнских исследований, был стиль руководства. На Хоторнском заводе супервизоры всячески третировали рабочих, ругали их за малейшие промахи, за разговоры на рабочем месте и за "перекуры". Как уже было сказано, с рабочими обращались, как с детьми, требующими присмотра, окриков и наказаний. При проведении Хоторнских исследований супервизоров обучили другому поведению, они должны были разрешать рабочим трудиться в доступном им ритме и создавать социальные группы. Рабочим было также разрешено разговаривать друг с другом во время работы, и к их мнению относительно работы стали прислушиваться. Новые супервизоры относились к своим подчиненным как к людям, а не как к взаимозаменяемым деталям гигантской машины, выпускающей продукцию.

Подходы к трактовке взаимоотношений руководителей и подчиненных, основанные на научном менеджменте и на межличностных отношениях, были преобразованы Дугласом Мак-Грегором в Теорию Х и в Теорию Y. Подход к менеджменту, названный Теорией Х, исходит из того, что большинство людей от природы ленивы и стараются увильнуть от работы при первой возможности. Чтобы заставить их трудиться так, как нужно организации для достижения стоящих перед ней целей, их нужно держать в ежовых рукавицах и ни на минуту не оставлять без присмотра. Согласно Теории Х, большинство людей не имеют никаких устремлений, избегают ответственности и предпочитают быть ведомыми и направляемыми. Понятно, что без босса, обладающего диктаторскими наклонностями, такие люди вообще не будут работать. Теория Х имеет много общего и с научным менеджментом, и с классическим организационным стилем, известным под названием бюрократический стиль руководства.

Согласно Теория Y, большинство людей рассматривают работу как источник внутренней удовлетворенности и как возможность реализовать свой потенциал. Чтобы люди хорошо работали, совсем не обязательно наказывать их и смотреть за руками. Люди изобретательны и трудолюбивы, их привлекает нестандартная, требующая усилий работа, и они не боятся брать на себя ответственность за то, что делают на рабочем месте. Чтобы они могли трудиться с максимальной эффективностью, им нужен руководитель, привлекающий их к участию как в определении их личных и организационных целей, так и в работе, направленной на достижение и тех и других.

Основные положения Теории Y совместимы с идеями менеджмента, основанного на человеческих отношениях, и с демократическим организационным стилем, предусматривающим участие персонала в управлении. Примером практического применения Теории Y может быть один из методов оценки результативности труда персонала — управление посредством постановки целей (MBO). MBO предполагает активное участие работников в определении целей в том, что связано с повышением производительности их труда и их личным профессиональным ростом.

В этой связи важно понимание роли поведения руководителей — конкретные действия, которые они предпринимают для реализации своей роли как лидеров, которое основано на их собственных, совершенно конкретных представлениях о природе человека. Осознанно или неосознанно, но руководители действуют, исходя из своих личных представлений о поведении людей, своих собственных взглядов на то, что собой представляют их подчиненные. Например, менеджеры, которые, что называется, смотрят за руками тех, кто работает под их началом, чтобы самолично убедиться в том, что все действуют именно так, как их инструктировали, явно имеют иные представления о природе человека, чем менеджеры, которые предоставляют своим подчиненным свободу и возможность выполнять работу наиболее эффективным, с их точки зрения, способом.

Наверное, всем нам когда-нибудь доводилось работать под началом людей, которые невежественны, невоспитанны и грубы. Они злятся по любому поводу и отчитывает своих подчиненных в присутствии их коллег, пуская в ход такие определения, как "некомпетентный", "глупый" и куда более оскорбительные. Как бы ты ни старался, как бы хорошо ни работал, они всегда найдут повод придраться. Угодить им невозможно.

Подчиненным, работающим под началом такого начальника страшно идти на работу, и к тому времени, когда они добираются до офиса, у них вполне могут разболеться голова или живот. Они плохо спят из-за стресса, который по милости начальника испытывают на работе. Они намереваются уволиться при первой же возможности, но до тех пор ты, скорее всего, будут оставаться несчастными людьми, не получающими от своей работы практически ничего, кроме денег. И никакие деньги, — они повторяют себе это изо дня в день, — не стоят того, чтобы сносить такого начальника.

Психолог Роберт Хоган из Университета Талсы говорит, что примерно 7 из каждых 10 менеджеров некомпетентны, имеют эксплуататорские и диктаторские наклонности, раздражительны и не заслуживают доверия. Они отказываются делиться с кем-либо своими полномочиями и не умеют принимать решения. Короче говоря, они никудышные руководители.

Около 75 % работающих американцев считают, что самое плохое, с чем им приходится иметь дело на работе, это их начальники, которые также являются и основной причиной переживаемых ими стрессов. Чаще всего работники жалуются на чрезмерное властолюбие своих боссов, на то, что они ведут себя, как тираны, и относятся к своим подчиненным так, будто те — дебилы.

Как подобные некомпетентные люди выбиваются в руководители? По мнению Хогана, это происходит потому, что многие компании продвигают на руководящие должности своих лучших рабочих. Однако проблема в том, что хорошо работать самому и быть хорошим руководителем — совершенно разные вещи, и в том, что даже самые лучшие рабочие могут не иметь ни навыков, ни способностей, необходимых для того, чтобы быть хорошими руководителями. "Что они точно умеют, — убежден Хоган, — так это смотреть в рот своим боссам. У них отличные социальные навыки. Благодаря этому они и получают свои должности". Чтобы быть хорошим руководителем, одних социальных навыков мало, и это очевидно.

В поисках ответа на вопрос как влияет стиль руководства и личность руководителя на трудовую деятельность многие обращаются к основным теориям лидерства.

Вероятностная теория.

По мнению создателя вероятностной теории Фреда Фидлера (Fiedler, 1978), эффективность лидерства руководства определяется взаимодействием личностных качеств руководителя и аспектов ситуации. Согласно Фидлеру, среди руководителей есть личности, ориентированные на людей, и личности, ориентированные на задачу. Руководитель какого именно типа окажется наиболее эффективным в данной конкретной ситуации, определяется тем, в какой мере он сможет ее контролировать.

Этот контроль зависит от трех факторов: от отношений лидера с его последователями, от степени структурированности задачи и от авторитета лидера, или от его властных полномочий. Если лидеры популярны, руководят выполнением в высшей степени структурированной или рутинной работы и обладают авторитетом или властными полномочиями, достаточными для того, чтобы требовать соблюдения дисциплины, они практически полностью контролируют ситуацию. Подобные условия можно назвать благоприятными. Так, сержанты, имеющие хороший контакт с солдатами в своих отделениях, — эффективные руководители, отлично контролирующие ситуацию. С другой стороны, непопулярный президент какого-либо общественного клуба, не имеющий ни формальных целей, ни права потребовать уплаты членских взносов и посещаемости, — пример лидера в неблагоприятной и практически не контролируемой им ситуации.

Согласно вероятностной теории, руководитель, ориентированный на задачу, будет наиболее эффективен в исключительно благоприятных или в столь же неблагоприятных условиях, а лидер, ориентированный на человека, — в более или менее благоприятной ситуации.

Вероятностная теория подтолкнула ученых к проведению многочисленных исследований, результаты которых подтверждают и поддерживают ее. Однако большая часть этих исследований выполнена не в полевых, а в лабораторных условиях. Валидность вероятностной теории остается под вопросом, и неизвестно, подлежат ли генерализации и переносу в реальные производственные условия те результаты, которые получены в лабораториях. В ответ на подобную критику Фидлер пересмотрел свою вероятностную теорию. Теория лидерства, которая называется теорией когнитивного ресурса, — переработанная версия его более ранних работ.

Теория когнитивного ресурса.

Теория когнитивного ресурса базируется на когнитивных способностях руководителей: интеллекте, технической компетентности и знании работы. Уровень когнитивных способностей руководителя имеет непосредственное отношение к планам, решениям и стратегии, которым будут подчиняться действия рабочей группы. Чем способнее руководитель, тем эффективнее планы, решения и стратегия. Если группа поддерживает цели, обозначенные руководителем, и если последний не испытывает стресса от необычности ситуации, его программы, скорее всего, будут реализованы.

Теория когнитивного ресурса исходит из следующих гипотез (Fiedler & Garcia, 1987).

1. Находясь в состоянии стресса, руководители концентрируют свое внимание на менее релевантных проблемах и действиях, а их когнитивные способности отвлечены от главной задачи. В результате группа работает не в полную силу.

2. Когнитивные способности авторитарных руководителей теснее коррелируют с результативностью труда группы, нежели когнитивные способности неавторитарного руководителя. В обоих случаях корреляция положительная.

3. Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть выполнены. А это значит, что корреляция между когнитивными способностями руководителя и результативностью труда группы более тесная в тех случаях, когда группа поддерживает руководителя, чем когда он лишен подобной поддержки.

4. Когнитивные способности руководителя повысят эффективность труда группы только в той мере, в какой они необходимы для выполнения данной конкретной задачи, т. е. в той мере, в какой выполнение задачи требует именно интеллектуальных способностей.

5. Авторитарность поведения руководителя будет отчасти определяться природой его отношений с подчиненными, степенью структурированности задачи и тем, в какой мере он контролирует ситуацию (элементы вероятностной теории, описанные выше).

Теория когнитивного ресурса описывает взаимосвязь между когнитивными ресурсами, результативностью труда и стрессом. Особое внимание к стрессу имеет практическое значение, ибо руководитель отчасти может контролировать его. С помощью специального тренинга, цель которого — научить человека справляться со стрессом, можно развить когнитивные способности руководителя и использовать их более эффективно. Основной источник стресса для руководителей в организациях — их собственные начальники. Если отношения между менеджерами и их боссами чреваты стрессами, менеджеры предпочитают полагаться на те реакции или на то поведение, которые “срабатывали” в прошлом, а не на свои когнитивные ресурсы. Лидеры, не испытывающие стрессов, полагаются на свой интеллект и не оглядываются назад.

Фидлер провел серьезные исследования, подтверждающие справедливость его теории когнитивного ресурса; правда, по большей части это не полевые, а лабораторные исследования. Вопрос о возможности генерализации этой теории по-прежнему остается открытым. Результаты, полученные другими учеными, не столь обнадеживающие, что послужило причиной энергичного обмена мнениями и взаимными обвинениями на страницах “Журнала прикладной психологии” (Journal of Applied Psychology). Эта дискуссия — наглядное доказательство того, что ученые способны на сильные чувства, особенно, когда объектом критики становятся их собственные труды (Fiedler, Murphy & Gibson, 1992; Vecchio, 1990, 1992).

Теория достижения цели.

Теория достижения цели сосредоточена преимущественно на том, как именно должен вести себя руководитель для того, чтобы его подчиненные реализовали намеченные планы, и исходит из того, что руководители способны усилить мотивацию, удовлетворенность и улучшить производственные показатели своих подчиненных, вознаграждая их за достижение определенных целей. Иными словами, эффективные руководители помогают подчиненным в достижении личных и организационных целей тем, что указывают им пути, которые способны привести их к этим целям, и вооружают их необходимыми для этого средствами.

Руководители, демонстрирующие один из перечисленных ниже стилей руководства, облегчают своим подчиненным достижение намеченных целей (House, 1971; House & Mitchell, 1974).

Авторитарное руководство: руководитель диктует своим подчиненным, что и как им следует делать.

Поддерживающее руководство: руководитель демонстрирует заботу о своих подчиненных и оказывает им поддержку.

Коллегиальное руководство: руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений, оказывающих влияние на их работу.

Руководство, ориентированное на достижения: руководитель ставит перед своими подчиненными цели, стимулирующие их активность, и особо подчеркивает необходимость выполнения работы на высоком уровне.

Какой из этих стилей может оказаться наиболее эффективным, зависит от особенностей ситуации и личностных качеств подчиненных. Руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот стиль руководства, который диктуется конкретными обстоятельствами. Так, подчиненные, уровень квалификации которых невысок, эффективнее справятся с любой задачей под руководством авторитарного руководителя. Квалифицированные работники меньше нуждаются в опеке и лучше работают под руководством человека, оказывающего им поддержку. Руководители должны уметь точно оценивать особенности ситуации и способности своих подчиненных и выбирать наиболее соответствующий им стиль руководства.

Результаты изучения теории достижения цели противоречивы, но они скорее опровергают ее, нежели поддерживают. Вообще же экспериментальная проверка этой теории — непростая задача, ибо такие ее базовые понятия, как “путь” и “цель”, трудно поддаются операциональному определению.

Теория нормативного решения.

Теория нормативного решения сосредоточена на одном-единственном аспекте деятельности руководителя — на принятии решения — и представляет собой попытку вооружить руководителя конкретными рекомендациями на этот счет, которым он и должен следовать. Термин нормативные относится к тем нормам, или стандартам, поведения, которые считаются правильными. В центре теории нормативного решения — вопрос о том, в какой мере руководители привлекают своих подчиненных к участию в процессе выработки решений (Vroom & Jago, 1988).

Согласно теории нормативного решения, поведенческая шкала руководителя представляет собой континуум — непрерывный переход от автократического поведения, при котором все решения принимаются руководителем единолично, к истинно демократическому поведению, отличающемуся тем, что решения принимаются на основе консенсуса. Выбор наиболее эффективного стиля руководства определяется важностью решения, степенью его приемлемости для подчиненных, а также тем, сколько времени отводится на его принятие.

Решение, принятое при участии подчиненных, может быть лучше воспринято ими, нежели решение, единолично принятое руководителем, однако в некоторых случаях требуется значительно более быстрая реакция, чем та, которая возможна, если ориентироваться на процесс коллегиального принятия решения. В том, что касается подходов к принятию решений, руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот, который наиболее приемлем с точки зрения качества работы, восприятия подчиненными и необходимости уложиться в определенное время.

Жизнеспособность теории нормативного решения подтверждена исследованиями, результаты которых свидетельствуют о том, что некоторые решения, принятые в соответствии с рекомендациями, данными для конкретных ситуаций, оказались более эффективными, нежели решения, принятые иными способами. Однако результаты других исследований заставляют усомниться в возможности использования подобных подходов к принятию решений в реальных производственных условиях.

Контакт между руководителем и подчиненным.

В центре этой модели, называемой моделью LMX (Leader-Member Exchange), — отношения между руководителем и подчиненным и влияние этих отношений на процесс руководства (Graen & Schliemann, 1978). Сторонники модели LMX критиковали другие теории лидерства за излишнее внимание к стилям руководства и к поведению руководителя в ущерб вниманию к индивидуальным различиям между подчиненными. Отношения между руководителем и каждым из его подчиненных следует рассматривать отдельно, ибо руководители относятся к своим подчиненным по-разному.

Согласно модели LMX, среди подчиненных есть разные люди, и их условно можно разбить на две группы: к одной из них принадлежат работники с ярко выраженной мотивацией, которых руководители считают компетентными и заслуживающими доверия (in-group employees), а к другой — работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации (out-group employees).

В модели LMX также различаются и два стиля руководства: руководство, основанное на реализации начальником его формальных властных полномочий, и руководство, основанное на убеждении. С некомпетентными подчиненными руководители реализуют первый сценарий и поручают им не очень ответственную и не требующую больших способностей работу. Личные контакты между руководителем и такими подчиненными практически отсутствуют.

Что же касается компетентных подчиненных, то с ними руководители ведут себя как наставники, а не начальники, и поручают им важную, ответственную работу, выполнение которой требует больших способностей. Между такими подчиненными и руководителем устанавливаются личные отношения, благодаря которым подчиненные всегда могут рассчитывать на поддержку и понимание.

Полевые исследования модели LMX в основном подтвердили ее справедливость для различных уровней менеджмента и показали, что качество отношений между руководителем и подчиненным может быть улучшено с помощью специального тренинга: эти отношения становятся менее “начальственными” и более похожими на отношения неофициального лидера и того, кто добровольно идет за ним. Тренинг, направленный на улучшение качества отношений руководителя и подчиненных, приводит к повышению производительности труда последних и к уменьшению количества ошибок в их работе, а также к повышению уровня мотивации подчиненных и к их большей удовлетворенности работой.

  Заместитель помощника помощника заместителя.

Представьте себе, что вам предложили на выбор увеличение зарплаты на 2000 долларов или новое название вашей должности, в котором присутствует слово “менеджер”, не новую работу, а именно новое название вашей должности. Что вы предпочтете? Когда президент On-Line Systems предложил своим продавцам 2000 долларов или звание “менеджер по продажам” вместо “продавец”, все выбрали новую “бирку”.

“На работе людей держат не только и не столько деньги, — сказал он. — Почему они никуда не уходят, а изо дня в день возвращаются к тебе? Потому что они всем довольны. Для этих людей — громкое название должности свидетельство того, что их ценят”.

Люди особенно любят титулы, в состав которых входят такие слова, как “менеджер” или “управляющий”, потому что они льстят их самолюбию. Звонок менеджера никто не оставит без ответа. Клиенты быстрее отвечают на их факсы и электронные письма, чем на аналогичные послания, подписанные обладателями более скромных должностей. Быть менеджером значит быть уверенным в том, что тебя никогда не заставят ждать. Все эти преимущества делают труд более производительным.

Компании, проводящие рекрутинг в кампусах, осведомлены об этом феномене и пересмотрели названия стартовых должностей. Вместо того чтобы искать “торгового представителя”, они ищут исполнителя своей “программы развития менеджерского лидерства”. Обязанности одни и те же, но “бирки” — разные. Каков результат? Значительное увеличение числа претендентов.

Однако ни в одной сфере эквилибристика с названием должностей не представляется столь вызывающей, как в правительственных кругах. В Вашингтоне, округ Колумбия, по последним данным насчитывается:

• секретарей помощников депутатов — 484;

• внештатных секретарей помощников — 148;

• помощников секретарей помощников — 220;

• секретарей помощников помощников депутатов — 82.

Пол Лайт, старший научный сотрудник Института Брукингса (Brookings Institution), изучающий то, что он сам называет “трепетом перед титулами”, с юмором относится к собственной работе. Он говорит, что ему нужна должность шефа персонала, и добавляет: “но до тех пор, пока у меня не будет помощника шефа персонала, я буду никем”.

Источники: Please, hold for the Deputy Deputy. New York Times, March 14, 1999; Title search: What’s in a name? St. Petersburg (FL) Times, July 26, 1998.

Результаты исследования, проведенного с участием 125 продавцов большого магазина розничной торговли, свидетельствуют, что те, у кого были прочные отношения с руководителем, активнее стремились к достижению поставленных перед ними целей, нежели те, у кого таких отношений не было (Klein & Kim, 1998). Исследование, которое было проведено в фирме, занимающейся импортом, с участием 106 ее сотрудников и их руководителей, позволяет говорить о существовании заметной связи между уровнем отношений “подчиненный—руководитель” и делегированием последним своих “начальственных” полномочий. Иными словами, руководители со значительно большей готовностью склонны делиться властью с теми подчиненными, с кем их связывают прочные личные отношения. В результате подчиненные, которым предоставлены определенные полномочия, начинают лучше исполнять свои обязанности, и их удовлетворенность работой возрастает (Schriesheim, Neider & Scandura, 1998).

Анализ работы 317 банковских служащих подтверждает позитивную связь между уровнем межличностных отношений “руководитель—подчиненный” и высокой результативностью труда последнего. Результаты свидетельствуют также о том, что эти отношения поддерживались даже тогда, когда подчиненные и руководитель оказывались в разных географических точках, т. е. когда подчиненные работали вдали от своего непосредственного руководителя — в другом офисе или даже в другом городе. Исследователи пришли к выводу, что взаимные доверие и уважение, возникшие в процессе тесных межличностных отношений, оказываются сильнее физического расстояния, и подчиненные и руководители продолжают сообща действовать так, как того требуют организационные цели (Howell & Hall-Merenda, 1999).

Изучение опросников, заполненных 102 сотрудниками госпиталя и 26 их руководителями, показывает, что чем позитивнее взаимоотношения первых и вторых, чем больше они уважают друг друга, чем выше уровень взаимного доверия и лояльности по отношению друг к другу, тем легче удавалось руководителям вовлекать подчиненных в оказание помощи коллегам и организации, т. е. в действия, выходившие за рамки их непосредственных должностных обязанностей (Setton, Bennett & Liden, 1996).

И последний пример. Результаты изучения 191 сотрудника научно-исследовательского отдела одной химической компании свидетельствуют о том, что характер отношений между руководителем и подчиненными влияет на креативность последних, по крайней мере, на креативность тех сотрудников, которым присущ определенный когнитивный стиль. Для выявления среди сотрудников когнитивных новаторов, способных генерировать идеи, не соответствующие общепринятым представлениям, и когнитивных адаптеров, генерирующих идеи, не противоречащие существующим тенденциям, исследователи использовали результаты психологического тестирования и оценки супервизоров. Оказалось, что независимо от природы их отношений с руководителями, новаторы чрезвычайно креативны, а адаптеры более креативны, если между ними и их руководителями существуют контакт и взаимопонимание (Tierney, Farmer & Graen, 1999). Благодаря всем этим результатам полевых исследований, теория лидерства, основанная на характере взаимоотношений лидера (руководителя) и тех, кто идет за ним (его подчиненных), приобрела большую практическую значимость, чем остальные теории лидерства.

Большинство из них предполагает, что эффективность руководства определяется сочетанием трех факторов:

1. личностными качествами и действиями лидера;
2. особенностями его последователей;
3. природой ситуации, в которой лидер осуществляет свое руководство.

Можно выделить две группы руководителей, отличающихся востребованными социально-психологическими качествами, работающими на эффективность руководства. Это линейные руководители (руководители первой линии: начальники смен, бригад, цехов) и руководители более высокого уровня и управленцы.

Руководители первой линии.

Исследования организационных психологов, объектами которых стали руководители первой линии, позволяют сделать вывод, что наиболее эффективными руководителями этого уровня становятся люди, которые:

1) уделяют много внимания подчиненным; они сильнее в неформальном руководстве, нежели неуспешные руководители;

2) оказывают поддержку своим подчиненным; они более, нежели неуспешные, склонны помогать им и защищать их от критики вышестоящих менеджеров;

3) демократичны; они часто проводят различные собрания, чтобы выслушать мнения подчиненных и привлечь их к участию в административных делах; менее эффективные менеджеры более авторитарны;

4) отличаются гибкостью; в тех случаях, когда это возможно и не противоречит организационным целям, они позволяют своим подчиненным решать стоящие перед ними задачи так, как они сами считают нужным; менее эффективные руководители строго следят за тем, чтобы работа исполнялась определенным образом, и не допускают ни малейших отклонений;

5) сами считают себя скорее наставниками, нежели администраторами; они обращают основное внимание на качество работы, дают понятные инструкции и своевременно обеспечивают подчиненных обратной связью.

Руководители и управленцы.

Руководители и управленцы, находящиеся на более высоких организационных уровнях, уделяют меньше внимания неформальному руководству и больше — исполнению административных обязанностей. Иными словами, они менее ориентированы на людей и более ориентированы на работу. Успех управленца определяется иными качествами, чем успех руководителя первой линии; для него имеет значение опыт, приобретенный в колледже, отношение к власти и ее восприятие, а также способность к самовыдвижению.

Опыт, приобретенный в колледже. Результаты исследований свидетельствуют о тесной положительной корреляции успехов в колледже с последующим успехом в качестве управленца. Работники с высшим образованием быстрее проходят менеджерские должности и в конце концов занимают более высокие посты, чем люди без дипломов. Оценки, полученные в колледже, положительно коррелируют с результатами оценки менеджерского потенциала в центрах оценки и с последующим продвижением по службе. Успешно окончившие колледж обладают более высоким "выдвиженческим" потенциалом, раньше получают первое повышение и добиваются более высокого положения, чем те, кто учился менее успешно. Уровень самого колледжа — менее полезный показатель последующей результативности труда, однако менеджеры, закончившие колледжи, репутация которых высока, получают в центрах оценки более высокие баллы.

Более валидный показатель потенциального и актуального продвижения по службе — сфера основных интересов в студенческие годы. Те выпускники колледжей, которые специализировались в гуманитарных и социальных науках, получают в центрах оценки и при аттестациях самые высокие баллы и рейтинги; они продвигаются быстрее по корпоративной лестнице и поднимаются на более высокие ступени. Следом за ними идут те, кто специализировался в бизнес-администрировании, далее — специализировавшиеся в математике, естественных науках и в технологии. Гуманитарии и социологи превосходят их в умении принимать решения, более творчески подходят к решению различных проблем; кроме того, они более интеллектуальны, лучше владеют навыками письменной речи и более настроены на успешную карьеру. Они, а также специализировавшиеся в бизнесе, лучше, чем математики, специалисты по естественным наукам и инженеры, владеют навыками межличностного общения и устной речи, обладают более ярко выраженными лидерскими способностями и большей гибкостью.

Такие виды деятельности в студенческие годы, как участие в студенческом совете, в студенческой газете и в дискуссионном клубе, положительно коррелируют с результатами измерения управленческого потенциала, хотя складывается такое впечатление, что прямой связи между ними и реальным продвижением по службе нет. Занятия спортом никак не влияют на управленческий потенциал.

Роль власти. Выше мы уже упоминали о том, что власть — важный стимул для успешных управленцев. В свое время психолог Дэвид Мак-Клелланд ввел термин "паттерн мотивации лидера" (leadership motive pattern — LMP), который в шутку называют "Эмпайр-билдинг". Считается, что управленцы с высоким LMP — эффективные менеджеры. Они испытывают большую потребность во власти, потребность в установлении контроля над другими людьми и вполне хорошо владеют собой. Им важнее иметь возможность влиять на людей, чем быть любимыми ими (McClelland, 1975).

Изучение подобного личностного паттерна показало, что на его основе можно с большой степенью вероятности предсказать успех в должности менеджера в непроизводственной сфере. Потребность менеджеров в достижениях, т. е. потребность в том, чтобы хорошо работать, — также валидный показатель успеха в должностях, не связанных с техникой. Кроме того, менеджеры с ярко выраженной потребностью во властных полномочиях предпочитают престижные должности, обеспечивающие высокий статус.

Самопродвижение. Люди, умеющие позаботиться о собственной карьере и найти себе покровителей внутри компании, нередко становятся первыми претендентами на повышение в должности. Покровитель — это наставник или консультант, поддерживающий молодого протеже и помогающий ему советами. Если начинающим менеджерам повезет найти себе хороших наставников, их шансы на увеличение зарплаты и на продвижение по службе значительно возрастают по сравнению с шансами тех, кто не имеет такой поддержки.

Результаты опроса 147 выпускников колледжей, стаж работы которых не превышает нескольких лет, свидетельствуют о том, что объем получаемой помощи зависит от самих работников. Более конкретно эту мысль можно выразить следующим образом: оказалось, что люди, которым присущи внутренняя дисциплина, эмоциональная стабильность и самоконтроль (способность реагировать на требования окружающей обстановки и изменять свое поведение таким образом, чтобы соответствовать различным ситуациям), более склонны инициировать покровительственные отношения с руководителями менеджмента. Результаты опроса также подтверждают существование положительной корреляции между покровительством и развитием карьеры.

Роль способности к самоконтролю была изучена с участием 139 магистров бизнес-администрирования, стаж которых не превышал 5 лет. Способность к самоконтролю оценивалась с помощью специального опросника, и те опрошенные, кто получил высокие баллы, считали, что такие, например, утверждения, как "Чтобы стать таким человеком, который нужен в данной ситуации, я готов(а) изменить свое поведение", вполне подходят и к ним. Кроме того, было установлено, что индивидуумы, получившие высокие баллы, отличаются гибкостью и хорошо приспосабливаются к любой рабочей обстановке, какой бы она ни была. Для участников опроса, получивших более низкие оценки, были характерны большие последовательность и постоянство, более стабильные установки, ценности и поведенческие паттерны; они нередко отказывались изменять свое поведение в соответствии с требованиями конкретных ситуаций или разных боссов. Первые добились более высоких должностей в компании, нежели вторые.

Неуспешные управленцы. Организациям одинаково важно знать, какие личностные качества виноваты в неудачах менеджера и какие — обеспечивают его успех. Про менеджера, потерпевшего крах, обычно говорят, что он "сошел с рельсов", сравнивая его с попавшим в аварию поездом.

Причины неудач управленцев, которые вначале продемонстрировали, что обладают менеджерским потенциалом, однако позднее были уволены или вынуждены рано уйти в отставку, обычно кроются в их личностных качествах, а не в недостатке профессионализма. Руководители "сошедших с рельсов" менеджеров считают, что последним не хватает навыков неформального руководства. Они неделикатны, надменны и невнимательны к людям, придерживаются авторитарного стиля руководства, не скрывают своих амбиций и того, что личные цели для них важнее организационных.

Подобная точка зрения подтверждается результатами многочисленных исследований: неудачи управленцев связаны с их личностными качествами. Беседы с 20 руководителями высшего ранга из американских компаний и с 42 руководителями высшего ранга из европейских компаний позволяют сделать вывод о том, что основная причина неудач, переживаемых менеджерами, заключается в отсутствии у последних навыков межличностного общения. Иными словами — их неумение найти общий язык с окружающими.

В мета-анализе исследований, посвященных проблеме "схода с рельсов", содержится следующая характеристика потерпевших крах менеджеров:

Многие умные, трудолюбивые, амбициозные и технически грамотные менеджеры терпят неудачу (или весьма близки к этому), потому что их воспринимают как людей высокомерных, мстительных, не заслуживающих доверия, эгоистичных, несдержанных, склонных к принуждению и мелочной опеке, бесчувственных, грубых, отстраненных, слишком амбициозных или не способных либо делиться своими полномочиями, либо принимать решения.

4.3. Социально-психологическое обеспечение внедрения инноваций в организации

Организационные психологи уделили большое внимание изучению проблем тотального изменения организационного стиля и способам системного претворения в жизнь спланированных перемен. Совокупность этих способов, получившая название организационное развитие (OD), включает такие технические приемы, как тренинг чувствительности (sensitivity training), ролевые игры, групповые дискуссии, обогащение содержания работы, изучение обратной связи и формирование команд.

Изучение обратной связи — периодическая оценка чувств и установок персонала организации; результаты оценок сообщают всем заинтересованным сторонам: работникам, менеджерам и командам рабочих, задача которых заключается в том, чтобы довести их до сведения топ-менеджмента, а также предложить объяснения результатов опроса и рекомендации, направленные на устранение тех проблем, которые были выявлены в ходе его проведения.

Такой технический прием, как формирование команд, основан на том, что многие организационные задачи решаются небольшими бригадами рабочих, или командами. Чтобы поднять моральный уровень членов таких команд и научить их решать различные проблемы, вместе с ними работают консультанты по организационному изменению, так называемые агенты перемен, помогающие членам команд приобрести большую уверенность в своих силах и производственную эффективность, а также способствующие их сплочению.

Как правило, консультанты, или агенты перемен, приглашенные со стороны, способны более объективно оценить организационные структуру, функции и климат, нежели "местные" менеджеры. Первая задача, стоящая перед консультантами, заключается в определении диагноза, т. е. в выявлении с помощью опросников и интервью организационных проблем и потребностей. Они оценивают сильные и слабые стороны организации, разрабатывают стратегии решения проблем и предлагают наилучшие способы справиться с предстоящими переменами. Однако в том, что касается введения изменений, им следует проявлять осторожность и привлекать к участию в этом процессе персонал.

Претворение в жизнь рекомендаций консультантов — процесс, получивший название интервенции, — начинается с топ-менеджмента. Без поддержки менеджмента шансы организационных изменений на успех очень малы. Какой именно способ интервенции будет использован, зависит от характера проблем и от организационного климата. Процесс организационного развития гибок и может быть приспособлен к нуждам конкретной ситуации. Как правило, независимо от того, какой конкретный способ интервенции используется, процесс организационного развития помогает освободить типичную бюрократическую организацию от присущих ей жесткости и формализма и создать условия для сотрудничества менеджмента и персонала и разделения ответственности между ними.

Методы организационного развития были проверены во многих государственных и частных организациях. Несмотря на то что полученные результаты не однозначны, в некоторых случаях имело место значительное увеличение продуктивности. Тем не менее складывается такое впечатление, что удовлетворенность работой отрицательно коррелирует с организационным развитием; возможно, это происходит потому, что основное внимание обращается скорее на продуктивность, чем на то, как персонал относится к происходящему.

Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами.

Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Роль личности как таковой — вопрос дискуссионный, но большинство хороших консультантов обладают способностью устанавливать контакты с самыми разными людьми, а также навыками диагностики, решения проблем и постановки целей Многие эксперты в этой области считают, что будущие практики ОР должны будут намного лучше разбираться в деятельности клиента, чем это требовалось ранее. Обзор консультирования по' управлению можно найти у Козиера и Долтона.

Левин (Lewin, 1951) рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Некоторые из этих сил являются движущими, другие — сдерживающими. Как показано на Рисунке 22, наблюдаемую модель поведения можно представить как баланс между этими силами. Деятельность, используемая в качестве примера, — это уровень производительности труда одного из подразделений организации, работникам которого выплачивают премиальные за превышение установленных норм.

Обычно производительность труда в таком гипотетическом подразделении флуктуирует, но диапазон флуктуации невелик. Согласно Левину, причина этого в том, что сумма сил, являющихся движителем повышения производительности (таких как желание людей больше зарабатывать), почти равна сумме сил, сдерживающих повышение производительности (таких как групповые нормы ограничения выработки). Конечным результатом всех этих разнонаправленных воздействий является то, что Левин назвал "квазиустойчивым равновесием" — типовой моделью выполнения работы в этом отделе.

Рисунок 22. Модель квазиустойчивого равновесия (по К.Левину)

(Источник: Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с., С. 675 )

В квазиустойчивом равновесии произойдут изменения, когда что-то вызовет дисбаланс между движущими и сдерживающими силами. Это может произойти в том случае, если одна или несколько движущих или сдерживающих сил возрастет (например, администрация повышает размер премии за более высокую производительность), если одна или более сил будет удалена (например, член группы, который особо влиял на установку норм ограничения выработки, переходит на другую работу или добавлена (работники вступают в профсоюз).

Согласно терминологии Левина, любое из описанных изменений (или любая множества других возможностей) приводит к "размораживанию" существуют равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место но) "замораживание" ситуации и новое равновесие. Эта простая концептуальная модель — размораживание, изменение, замораживание, — инструмент, полезный как для абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации же тельных изменений на практике. Каждая из этих стадий рассматривается отдельно хотя на практике они не обязательно происходят по отдельности и поэтапно.

Размораживание.

Первый шаг в развитии любой организации — диагностика существующей ситуации. и идентификация желаемых изменений. Предположим, что этот шаг осуществлен, тогда модель Левина требует, чтобы перед произведением изменений был найден способ размораживания существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Разумеется, в различных ситуациях эти силы будут различны но, как показано в табл. 15.1, происхождение их одно и то же.

Движущие и сдерживающие силы, которые способны влиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками (к примеру, их сопротивлением), производственными группами (например, производственными нормами), конкретной подсистемой организации, являющейся средоточием изменений (такой как лидерство), всей системой, которой является организация (например, ее структурой), и даже внешней средой организации (скажем, текущими экономическими условиями) или какими-либо сочетаниями этих аспектов. Релевантные движущие и сдерживающие силы в той или иной ситуации являются наиболее важными факторами, способствующими или препятствующими проведению желаемого изменения в организации.

Теоретически размораживание — это вопрос увеличения любой из движущих сил и/или уменьшения любой из сдерживающих сил, с тем чтобы нарушить существующее равновесие, но общим здесь является акцент на установки работников по отношению к изменению. С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдерживающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). На практике распространенным приемом, направленным на достижение этих целей, является вовлечение в планирование изменения работников, которых это изменение затронет.

Размораживание — это нарушение статус-кво, и, как было замечено, этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве альтернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения. Например; целью изменения в торговой организации может быть большая общность взглядов и меньшая конкуренция между работающими в ней людьми, с тем, чтобы разрабатывалось и получало развитие больше полезных идей. Как правило, однако, люди не захотят менять привычные отношения друг с другом, если только эти старые модели взаимодействия не будут каким-то образом разморожены.

Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга - "Т-группа", или сенситивный тренинг ("7group", sensitivity training), при котором члены группы устанавливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах. С нарушением моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты какие-то новые модели.

В настоящее время сенситивный тренинг используется нечасто, но основные принципы научения людей новым ролям и взаимоотношениям как способ нарушения статус-кво могут быть использованы и как-то иначе. Например, кружки качества, проектные бригады с перекрестными функциями и группы по решению проблем, создаваемые ради разрешения какой-то конкретной задачи, - все это способствует освоению людьми новых ролей и новых взаимоотношений без серьезного ущерба для старых. Когда происходит размораживание, формальные изменения можно осуществить более эффективно.

Описанная стратегия размораживания основана на непосредственном введении новых моделей поведения, а не на попытке обучить им людей (то есть изменить установки). Она согласуется с длинной серией социально-психологических исследований, в ходе которых выяснилось, что "поведение, вызываемое новыми ролями у обстоятельствами, заставляет людей принять установки, сочетающиеся с этим поведением, даже когда их первоначальные установки конфликтуют с этим поведение.

Другими словами, в целом имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением. За рядом исключений, легче начать размораживание с поведения, чем с установок.

Изменение.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Рассматриваемое здесь изменение - это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Одно из значений слова "вмешиваться", которые мы находим в словаре. - "вступать или проникать куда-то с целью прекращения, обустройства или модификации чего-то" и это определение достаточно хорошо описывает то, что делает агент ОР-изменений. Он или она вступает в социальную систему организации, с тем чтобы модифицировать (изменить) что-то (этот процесс может включать в себя прекращение или устройство чего-то). В ходе этого процесса агент может также оказаться посредником между подсистемами организационной системы, и одним из результатов его деятельности может быть то, что программа изменений вызовет непредусмотренные последствия или полностью провалится.

Практически невозможно вмешаться в какую-то одну часть организационной системы, не повлияв на другие ее части. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствия в других частях организации. Например, среди прочих переменных, какое-то незначительное изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на:

• практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтение каким-то работникам);

• лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое);

• климате в производственном подразделении (становится более позитивным);

• "соответствии" между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства — произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Однако иногда последствия бывают отрицательными, и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию.

Замораживание.

Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно происходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый статус-кво (квазиустойчнвое равновесие), возникающий после произведенного изменения. Когда изменение было осуществлено осознанно и результаты оказались успешными, может понадобиться посторонняя помощь для замораживания ситуации в этой точке. Иначе ситуация может вернуться к прежнему, знакомому состоянию или стать еще менее желательной, чем она была первоначально.

Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегрирование его в более широкую организационную систему называют институционализацией изменения. (Тот же самый процесс на индивидуальном уровне называют интернализацией.) Когда изменение институционализировано, оно формально признано] принято организационным персоналом в качестве постоянной части функционирования организации.

Некоторые изменения институционализировать относительно легко в том смысле, что они могут быть узаконены управлением организации; примером здесь может служить новая политика в отношении оценки выполнения работы. Однако, несмотря на относительную легкость проведения этих изменений, индивидуальные реакцю на новую политику будут самыми различными. До того как новая политика будет принята всеми сотрудниками, она может также вызвать серьезное замешательство и сопротивление с их стороны. В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие:

• распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе;

• обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к изменению;

• обеспечение подкрепления новым методам работы;

• создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обеспечивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабатывает и какие дополнительные меры могут быть необходимы.

Среди других факторов, которые, по-видимому, увеличивают вероятность того, что программа организационных изменений и ее институционализация пройдут успешно: культура, способствующая изменению, общая поддержка управленцев (на пример, Doherty, Nord & McAdams, 1989) и наличие одного или более "миссионеров". В данном контексте миссионер — это один из высших руководителей, который считает себя персонально ответственным за достижение целей изменения и обладает властными полномочиями и ресурсами, подкрепляющими его убеждения.

В конечном счете, замораживание — вопрос относительный независимый от того какие шаги предпринимаются. Организации — это динамичные, открытые системы люди и условия в которых постоянно меняются, и на организационное развитие, вероятно, следует смотреть скорее как на процесс, чем как на какое-то разовое событие.

Многие традиционные программы ОР имеют общие цели:

• Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

• Создать во всей организации открытый, направленный на.решение проблем климат.

• Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий.

Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений.

Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии.

В литературе по организационному развитию различие между средой и людьми как объектами изменений обычно изображают как различие между изменением структуры (или техноструктуры) и изменением процесса. Примером структурного изменения может служить новая политика организации в отношении отпусков; изменение производится в каком-то аспекте организационного планирования или функционирования (в данном случае в политике). Конкретные люди, занимающие в организации те или иные должности в период изменений, являются объектом изменений только в качестве представителей всех работников, которые будут рано или поздно затронуты новой политикой.

При процессуальном изменении, напротив, в фокусе изменений находятся конкретные люди, занимающие в настоящий момент определенные должности в организации, — ими могут быть отдельные работники, производственные группы или весь трудовой коллектив. Вместо того чтобы вводить новую политику в отношении отпусков, руководство могло бы, например, пригласить индустриально-организационного психолога для проведения ряда встреч с различными организационными подразделениями. Цель этих встреч состояла бы в том, чтобы разработать вместе с конкретными заинтересованными работниками взаимно приемлемый график отпусков, который бы позволил избежать нехватки персонала на рабочем месте в горячее время..

Разграничение между людьми/средой или процессом/структурой в конкретной ситуации произвести не всегда легко, поскольку изменения структуры или среды почти всегда затрагивают людей. Однако такое разграничение важно при ОР. Исследование наиболее формальных дискуссий по ОР показывает, что упор делается в основном на методы, ориентированные на людей/процессы. Этот упор согласуется с набором распространенных ОР-целей, обсуждавшихся Шервудом (Sherwood), а также с историческими корнями организационного развития. В то же время многие современные индустриально-организационные психологи участвуют в программах организационного развития, первичным объектом которых является какой-то аспект организационной структуры или среды, а не конкретные работники.

В предыдущих главах обсуждалось множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры. Вот ряд примеров: программы позитивного подкрепления желательного поведения работников, переход в автомобильной и других отраслях промышленности от сборочных бригад к самоуправляемым группам, наем работников в организацию в целом, а не на конкретную работу создание проектных бригад с перекрестными функциями и превращение оценки выполнения работы в управление выполнением аботы, осуществляемое круглогодично.

Таблица 8. Методы вмешательства в организационное развитие

В каждом случае будут иметь место какие-то последствия для работник используемых организацией в настоящий момент, но изменения, если они будут продолжаться, затронут в значительной мере и будущих работников.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Суммарный перечень ряда известных методов, ориентированных на людей/процесс представлен в табл. Два из них были выбраны в качестве примеров этого более традиционного подхода к организационным изменениям. Первый — это исследовательская обратная связь, один из первых (и до сих пор широко используемых) приемов ОР, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов используемых сегодня.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Психология социального познания. – М., 2000.
2. Андреева Г.М.Социальная психология. – М.: Аспект Пресс, 1997. – 376 с.
3. Аронсон Э., Пратканис Э.Р. Эпоха пропаганды: Механизмы убеждения, повседневное использование и злоупотребление. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 384 с.
4. Герриг Р., Зимбардо Ф. Психология и жизнь. – СПб.: Питер, 2004. – 955 с.
5. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2000. – 464 с.
6. Дерюгин В. Теневая психология. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 320 с.
7. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с.
8. Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. – СПб.: Питер, 2000. – 448 с.
9. Квинн В. Прикладная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 560 с.
10. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. – М., 1991.
11. Психология и культура / под ред. Д.Мацумото. – СПб.: Питер, 2003. – 718 с.
12. Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 1996. – 684 с.
13. Левин К. Динамическая психология: Избранные труды. – М.: Смысл, 2001. – 572 с.
14. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. – СПб.: Издательство “Речь”, 2000. – 408 с.
15. Мартин Д. Психологические эксперименты. Секреты механизмов психики. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 480 с.
16. Милграм С. Эксперимент в социальной психологии. – СПб.: Питер, 2000. – 336 с.
17. Мучински П. Психология, профессия, карьера. – СПб.: Питер, 2004. – 539 с.
18. Ольшанский Д.В. Психология масс. – СПб.: Питер, 2001. – 368 с.
19. Пайнс Э., Маслач К. Практикум по социальной психологии. – СПб.: Издательство “Питер”, 2000. – 528 с.
20. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. – СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. – 184 с.
21. Психология и культура / под ред. Д.Мацумото. – СПб.: Питер, 2003. – 718 с.
22. Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. – М.: Аспект Пресс, 2000. – 429 с.
23. Современная зарубежная социальная психология: Тексты. – М., 1984.
24. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. – М., 1977.
25. Шихирев П. Современная социальная психология. – М.: ИП РАН; КСП+; Академический Проект, 1999. – 448 с.
26. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. – СПб.: Питер, 2003.
27. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 1999. – 272 с.