В начале ХХ века мастерами (непосредственными начальниками рабочих на производствах — супервизорами первой линии) становились бывшие рабочие, повышенные в должности, но не получившие достаточной формальной подготовки для исполнения новых обязанностей. Они были полновластными хозяевами своих подчиненных: принимали на работу и увольняли, устанавливали нормы выработки и начисляли заработную плату. Их власть была практически безграничной. Не было ни профессиональных союзов, ни комиссий по трудовым спорам, ни менеджеров по персоналу или по трудовым ресурсам — никого, кому рабочий мог бы пожаловаться. Как правило, мастера предпочитали принимать на работу своих друзей и родственников и, добиваясь достижения целей, стоявших перед производством, действовали методами, в которых сочетались безграничная власть, агрессия и физическое устрашение.
Философия менеджмента, процветавшая в то время и известная под названием научного менеджмента, — подход, предложенный инженером Фредериком У. Тейлором. Задача, которую ставил перед собой Тейлор, заключалась в повышении производительности труда, для чего следовало заставить машины и рабочих, которые их обслуживали, "шевелиться" быстрее и более эффективно.
Научный менеджмент рассматривал рабочих исключительно как продолжение тех машин, на которых они работали. Автор теории отказывал рабочим в праве быть людьми с собственными и разными потребностями, способностями и интересами. Считалось, что все рабочие ленивы и нечестны и что у всех низкий уровень развития интеллекта. Позднее эта точка зрения была подкреплена результатами изучения общего уровня развития интеллекта населения, проведенного в США. Психолог Г. Г. Годдар утверждал, что люди с неразвитым интеллектом нуждаются в руководителях с более развитым интеллектом. "Рабочие, — говорил Годдар, — лишь немногим превосходят детей, [и] им нужно говорить, что следует делать, и показывать, как именно". Иными словами, организации могли увеличить продуктивность производства только одним способом: заставить рабочих безоговорочно подчиняться диктату супервизоров и требованиям технологии.
Трудно представить себе людей, работа которых организована в соответствии с требованиями научного менеджмента. Для большинства современных организаций удовлетворение потребностей персонала — законная корпоративная обязанность. Подобный подход, названный подходом, основанным на межличностных отношениях, возник в 20–30-х годах ХХ века под влиянием Хоторнских исследований, авторы которых сосредоточили внимание не на производственном оборудовании, а на потребностях людей, работающих на нем.
Одним из параметров рабочей ситуации, измененных при проведении Хоторнских исследований, был стиль руководства. На Хоторнском заводе супервизоры всячески третировали рабочих, ругали их за малейшие промахи, за разговоры на рабочем месте и за "перекуры". Как уже было сказано, с рабочими обращались, как с детьми, требующими присмотра, окриков и наказаний. При проведении Хоторнских исследований супервизоров обучили другому поведению, они должны были разрешать рабочим трудиться в доступном им ритме и создавать социальные группы. Рабочим было также разрешено разговаривать друг с другом во время работы, и к их мнению относительно работы стали прислушиваться. Новые супервизоры относились к своим подчиненным как к людям, а не как к взаимозаменяемым деталям гигантской машины, выпускающей продукцию.
Подходы к трактовке взаимоотношений руководителей и подчиненных, основанные на научном менеджменте и на межличностных отношениях, были преобразованы Дугласом Мак-Грегором в Теорию Х и в Теорию Y. Подход к менеджменту, названный Теорией Х, исходит из того, что большинство людей от природы ленивы и стараются увильнуть от работы при первой возможности. Чтобы заставить их трудиться так, как нужно организации для достижения стоящих перед ней целей, их нужно держать в ежовых рукавицах и ни на минуту не оставлять без присмотра. Согласно Теории Х, большинство людей не имеют никаких устремлений, избегают ответственности и предпочитают быть ведомыми и направляемыми. Понятно, что без босса, обладающего диктаторскими наклонностями, такие люди вообще не будут работать. Теория Х имеет много общего и с научным менеджментом, и с классическим организационным стилем, известным под названием бюрократический стиль руководства.
Согласно Теория Y, большинство людей рассматривают работу как источник внутренней удовлетворенности и как возможность реализовать свой потенциал. Чтобы люди хорошо работали, совсем не обязательно наказывать их и смотреть за руками. Люди изобретательны и трудолюбивы, их привлекает нестандартная, требующая усилий работа, и они не боятся брать на себя ответственность за то, что делают на рабочем месте. Чтобы они могли трудиться с максимальной эффективностью, им нужен руководитель, привлекающий их к участию как в определении их личных и организационных целей, так и в работе, направленной на достижение и тех и других.
Основные положения Теории Y совместимы с идеями менеджмента, основанного на человеческих отношениях, и с демократическим организационным стилем, предусматривающим участие персонала в управлении. Примером практического применения Теории Y может быть один из методов оценки результативности труда персонала — управление посредством постановки целей (MBO). MBO предполагает активное участие работников в определении целей в том, что связано с повышением производительности их труда и их личным профессиональным ростом.
В этой связи важно понимание роли поведения руководителей — конкретные действия, которые они предпринимают для реализации своей роли как лидеров, которое основано на их собственных, совершенно конкретных представлениях о природе человека. Осознанно или неосознанно, но руководители действуют, исходя из своих личных представлений о поведении людей, своих собственных взглядов на то, что собой представляют их подчиненные. Например, менеджеры, которые, что называется, смотрят за руками тех, кто работает под их началом, чтобы самолично убедиться в том, что все действуют именно так, как их инструктировали, явно имеют иные представления о природе человека, чем менеджеры, которые предоставляют своим подчиненным свободу и возможность выполнять работу наиболее эффективным, с их точки зрения, способом.
Наверное, всем нам когда-нибудь доводилось работать под началом людей, которые невежественны, невоспитанны и грубы. Они злятся по любому поводу и отчитывает своих подчиненных в присутствии их коллег, пуская в ход такие определения, как "некомпетентный", "глупый" и куда более оскорбительные. Как бы ты ни старался, как бы хорошо ни работал, они всегда найдут повод придраться. Угодить им невозможно.
Подчиненным, работающим под началом такого начальника страшно идти на работу, и к тому времени, когда они добираются до офиса, у них вполне могут разболеться голова или живот. Они плохо спят из-за стресса, который по милости начальника испытывают на работе. Они намереваются уволиться при первой же возможности, но до тех пор ты, скорее всего, будут оставаться несчастными людьми, не получающими от своей работы практически ничего, кроме денег. И никакие деньги, — они повторяют себе это изо дня в день, — не стоят того, чтобы сносить такого начальника.
Психолог Роберт Хоган из Университета Талсы говорит, что примерно 7 из каждых 10 менеджеров некомпетентны, имеют эксплуататорские и диктаторские наклонности, раздражительны и не заслуживают доверия. Они отказываются делиться с кем-либо своими полномочиями и не умеют принимать решения. Короче говоря, они никудышные руководители.
Около 75 % работающих американцев считают, что самое плохое, с чем им приходится иметь дело на работе, это их начальники, которые также являются и основной причиной переживаемых ими стрессов. Чаще всего работники жалуются на чрезмерное властолюбие своих боссов, на то, что они ведут себя, как тираны, и относятся к своим подчиненным так, будто те — дебилы.
Как подобные некомпетентные люди выбиваются в руководители? По мнению Хогана, это происходит потому, что многие компании продвигают на руководящие должности своих лучших рабочих. Однако проблема в том, что хорошо работать самому и быть хорошим руководителем — совершенно разные вещи, и в том, что даже самые лучшие рабочие могут не иметь ни навыков, ни способностей, необходимых для того, чтобы быть хорошими руководителями. "Что они точно умеют, — убежден Хоган, — так это смотреть в рот своим боссам. У них отличные социальные навыки. Благодаря этому они и получают свои должности". Чтобы быть хорошим руководителем, одних социальных навыков мало, и это очевидно.
В поисках ответа на вопрос как влияет стиль руководства и личность руководителя на трудовую деятельность многие обращаются к основным теориям лидерства.
Вероятностная теория.
По мнению создателя вероятностной теории Фреда Фидлера (Fiedler, 1978), эффективность лидерства руководства определяется взаимодействием личностных качеств руководителя и аспектов ситуации. Согласно Фидлеру, среди руководителей есть личности, ориентированные на людей, и личности, ориентированные на задачу. Руководитель какого именно типа окажется наиболее эффективным в данной конкретной ситуации, определяется тем, в какой мере он сможет ее контролировать.
Этот контроль зависит от трех факторов: от отношений лидера с его последователями, от степени структурированности задачи и от авторитета лидера, или от его властных полномочий. Если лидеры популярны, руководят выполнением в высшей степени структурированной или рутинной работы и обладают авторитетом или властными полномочиями, достаточными для того, чтобы требовать соблюдения дисциплины, они практически полностью контролируют ситуацию. Подобные условия можно назвать благоприятными. Так, сержанты, имеющие хороший контакт с солдатами в своих отделениях, — эффективные руководители, отлично контролирующие ситуацию. С другой стороны, непопулярный президент какого-либо общественного клуба, не имеющий ни формальных целей, ни права потребовать уплаты членских взносов и посещаемости, — пример лидера в неблагоприятной и практически не контролируемой им ситуации.
Согласно вероятностной теории, руководитель, ориентированный на задачу, будет наиболее эффективен в исключительно благоприятных или в столь же неблагоприятных условиях, а лидер, ориентированный на человека, — в более или менее благоприятной ситуации.
Вероятностная теория подтолкнула ученых к проведению многочисленных исследований, результаты которых подтверждают и поддерживают ее. Однако большая часть этих исследований выполнена не в полевых, а в лабораторных условиях. Валидность вероятностной теории остается под вопросом, и неизвестно, подлежат ли генерализации и переносу в реальные производственные условия те результаты, которые получены в лабораториях. В ответ на подобную критику Фидлер пересмотрел свою вероятностную теорию. Теория лидерства, которая называется теорией когнитивного ресурса, — переработанная версия его более ранних работ.
Теория когнитивного ресурса.
Теория когнитивного ресурса базируется на когнитивных способностях руководителей: интеллекте, технической компетентности и знании работы. Уровень когнитивных способностей руководителя имеет непосредственное отношение к планам, решениям и стратегии, которым будут подчиняться действия рабочей группы. Чем способнее руководитель, тем эффективнее планы, решения и стратегия. Если группа поддерживает цели, обозначенные руководителем, и если последний не испытывает стресса от необычности ситуации, его программы, скорее всего, будут реализованы.
Теория когнитивного ресурса исходит из следующих гипотез (Fiedler & Garcia, 1987).
1. Находясь в состоянии стресса, руководители концентрируют свое внимание на менее релевантных проблемах и действиях, а их когнитивные способности отвлечены от главной задачи. В результате группа работает не в полную силу.
2. Когнитивные способности авторитарных руководителей теснее коррелируют с результативностью труда группы, нежели когнитивные способности неавторитарного руководителя. В обоих случаях корреляция положительная.
3. Если группа не подчиняется указаниям руководителя, планы и решения не могут быть выполнены. А это значит, что корреляция между когнитивными способностями руководителя и результативностью труда группы более тесная в тех случаях, когда группа поддерживает руководителя, чем когда он лишен подобной поддержки.
4. Когнитивные способности руководителя повысят эффективность труда группы только в той мере, в какой они необходимы для выполнения данной конкретной задачи, т. е. в той мере, в какой выполнение задачи требует именно интеллектуальных способностей.
5. Авторитарность поведения руководителя будет отчасти определяться природой его отношений с подчиненными, степенью структурированности задачи и тем, в какой мере он контролирует ситуацию (элементы вероятностной теории, описанные выше).
Теория когнитивного ресурса описывает взаимосвязь между когнитивными ресурсами, результативностью труда и стрессом. Особое внимание к стрессу имеет практическое значение, ибо руководитель отчасти может контролировать его. С помощью специального тренинга, цель которого — научить человека справляться со стрессом, можно развить когнитивные способности руководителя и использовать их более эффективно. Основной источник стресса для руководителей в организациях — их собственные начальники. Если отношения между менеджерами и их боссами чреваты стрессами, менеджеры предпочитают полагаться на те реакции или на то поведение, которые “срабатывали” в прошлом, а не на свои когнитивные ресурсы. Лидеры, не испытывающие стрессов, полагаются на свой интеллект и не оглядываются назад.
Фидлер провел серьезные исследования, подтверждающие справедливость его теории когнитивного ресурса; правда, по большей части это не полевые, а лабораторные исследования. Вопрос о возможности генерализации этой теории по-прежнему остается открытым. Результаты, полученные другими учеными, не столь обнадеживающие, что послужило причиной энергичного обмена мнениями и взаимными обвинениями на страницах “Журнала прикладной психологии” (Journal of Applied Psychology). Эта дискуссия — наглядное доказательство того, что ученые способны на сильные чувства, особенно, когда объектом критики становятся их собственные труды (Fiedler, Murphy & Gibson, 1992; Vecchio, 1990, 1992).
Теория достижения цели.
Теория достижения цели сосредоточена преимущественно на том, как именно должен вести себя руководитель для того, чтобы его подчиненные реализовали намеченные планы, и исходит из того, что руководители способны усилить мотивацию, удовлетворенность и улучшить производственные показатели своих подчиненных, вознаграждая их за достижение определенных целей. Иными словами, эффективные руководители помогают подчиненным в достижении личных и организационных целей тем, что указывают им пути, которые способны привести их к этим целям, и вооружают их необходимыми для этого средствами.
Руководители, демонстрирующие один из перечисленных ниже стилей руководства, облегчают своим подчиненным достижение намеченных целей (House, 1971; House & Mitchell, 1974).
Авторитарное руководство: руководитель диктует своим подчиненным, что и как им следует делать.
Поддерживающее руководство: руководитель демонстрирует заботу о своих подчиненных и оказывает им поддержку.
Коллегиальное руководство: руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений, оказывающих влияние на их работу.
Руководство, ориентированное на достижения: руководитель ставит перед своими подчиненными цели, стимулирующие их активность, и особо подчеркивает необходимость выполнения работы на высоком уровне.
Какой из этих стилей может оказаться наиболее эффективным, зависит от особенностей ситуации и личностных качеств подчиненных. Руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот стиль руководства, который диктуется конкретными обстоятельствами. Так, подчиненные, уровень квалификации которых невысок, эффективнее справятся с любой задачей под руководством авторитарного руководителя. Квалифицированные работники меньше нуждаются в опеке и лучше работают под руководством человека, оказывающего им поддержку. Руководители должны уметь точно оценивать особенности ситуации и способности своих подчиненных и выбирать наиболее соответствующий им стиль руководства.
Результаты изучения теории достижения цели противоречивы, но они скорее опровергают ее, нежели поддерживают. Вообще же экспериментальная проверка этой теории — непростая задача, ибо такие ее базовые понятия, как “путь” и “цель”, трудно поддаются операциональному определению.
Теория нормативного решения.
Теория нормативного решения сосредоточена на одном-единственном аспекте деятельности руководителя — на принятии решения — и представляет собой попытку вооружить руководителя конкретными рекомендациями на этот счет, которым он и должен следовать. Термин нормативные относится к тем нормам, или стандартам, поведения, которые считаются правильными. В центре теории нормативного решения — вопрос о том, в какой мере руководители привлекают своих подчиненных к участию в процессе выработки решений (Vroom & Jago, 1988).
Согласно теории нормативного решения, поведенческая шкала руководителя представляет собой континуум — непрерывный переход от автократического поведения, при котором все решения принимаются руководителем единолично, к истинно демократическому поведению, отличающемуся тем, что решения принимаются на основе консенсуса. Выбор наиболее эффективного стиля руководства определяется важностью решения, степенью его приемлемости для подчиненных, а также тем, сколько времени отводится на его принятие.
Решение, принятое при участии подчиненных, может быть лучше воспринято ими, нежели решение, единолично принятое руководителем, однако в некоторых случаях требуется значительно более быстрая реакция, чем та, которая возможна, если ориентироваться на процесс коллегиального принятия решения. В том, что касается подходов к принятию решений, руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот, который наиболее приемлем с точки зрения качества работы, восприятия подчиненными и необходимости уложиться в определенное время.
Жизнеспособность теории нормативного решения подтверждена исследованиями, результаты которых свидетельствуют о том, что некоторые решения, принятые в соответствии с рекомендациями, данными для конкретных ситуаций, оказались более эффективными, нежели решения, принятые иными способами. Однако результаты других исследований заставляют усомниться в возможности использования подобных подходов к принятию решений в реальных производственных условиях.
Контакт между руководителем и подчиненным.
В центре этой модели, называемой моделью LMX (Leader-Member Exchange), — отношения между руководителем и подчиненным и влияние этих отношений на процесс руководства (Graen & Schliemann, 1978). Сторонники модели LMX критиковали другие теории лидерства за излишнее внимание к стилям руководства и к поведению руководителя в ущерб вниманию к индивидуальным различиям между подчиненными. Отношения между руководителем и каждым из его подчиненных следует рассматривать отдельно, ибо руководители относятся к своим подчиненным по-разному.
Согласно модели LMX, среди подчиненных есть разные люди, и их условно можно разбить на две группы: к одной из них принадлежат работники с ярко выраженной мотивацией, которых руководители считают компетентными и заслуживающими доверия (in-group employees), а к другой — работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации (out-group employees).
В модели LMX также различаются и два стиля руководства: руководство, основанное на реализации начальником его формальных властных полномочий, и руководство, основанное на убеждении. С некомпетентными подчиненными руководители реализуют первый сценарий и поручают им не очень ответственную и не требующую больших способностей работу. Личные контакты между руководителем и такими подчиненными практически отсутствуют.
Что же касается компетентных подчиненных, то с ними руководители ведут себя как наставники, а не начальники, и поручают им важную, ответственную работу, выполнение которой требует больших способностей. Между такими подчиненными и руководителем устанавливаются личные отношения, благодаря которым подчиненные всегда могут рассчитывать на поддержку и понимание.
Полевые исследования модели LMX в основном подтвердили ее справедливость для различных уровней менеджмента и показали, что качество отношений между руководителем и подчиненным может быть улучшено с помощью специального тренинга: эти отношения становятся менее “начальственными” и более похожими на отношения неофициального лидера и того, кто добровольно идет за ним. Тренинг, направленный на улучшение качества отношений руководителя и подчиненных, приводит к повышению производительности труда последних и к уменьшению количества ошибок в их работе, а также к повышению уровня мотивации подчиненных и к их большей удовлетворенности работой.
Заместитель помощника помощника заместителя.
Представьте себе, что вам предложили на выбор увеличение зарплаты на 2000 долларов или новое название вашей должности, в котором присутствует слово “менеджер”, не новую работу, а именно новое название вашей должности. Что вы предпочтете? Когда президент On-Line Systems предложил своим продавцам 2000 долларов или звание “менеджер по продажам” вместо “продавец”, все выбрали новую “бирку”.
“На работе людей держат не только и не столько деньги, — сказал он. — Почему они никуда не уходят, а изо дня в день возвращаются к тебе? Потому что они всем довольны. Для этих людей — громкое название должности свидетельство того, что их ценят”.
Люди особенно любят титулы, в состав которых входят такие слова, как “менеджер” или “управляющий”, потому что они льстят их самолюбию. Звонок менеджера никто не оставит без ответа. Клиенты быстрее отвечают на их факсы и электронные письма, чем на аналогичные послания, подписанные обладателями более скромных должностей. Быть менеджером значит быть уверенным в том, что тебя никогда не заставят ждать. Все эти преимущества делают труд более производительным.
Компании, проводящие рекрутинг в кампусах, осведомлены об этом феномене и пересмотрели названия стартовых должностей. Вместо того чтобы искать “торгового представителя”, они ищут исполнителя своей “программы развития менеджерского лидерства”. Обязанности одни и те же, но “бирки” — разные. Каков результат? Значительное увеличение числа претендентов.
Однако ни в одной сфере эквилибристика с названием должностей не представляется столь вызывающей, как в правительственных кругах. В Вашингтоне, округ Колумбия, по последним данным насчитывается:
- секретарей помощников депутатов — 484;
- внештатных секретарей помощников — 148;
- помощников секретарей помощников — 220;
- секретарей помощников помощников депутатов — 82.
Пол Лайт, старший научный сотрудник Института Брукингса (Brookings Institution), изучающий то, что он сам называет “трепетом перед титулами”, с юмором относится к собственной работе. Он говорит, что ему нужна должность шефа персонала, и добавляет: “но до тех пор, пока у меня не будет помощника шефа персонала, я буду никем”.
Источники: Please, hold for the Deputy Deputy. New York Times, March 14, 1999; Title search: What’s in a name? St. Petersburg (FL) Times, July 26, 1998.
Результаты исследования, проведенного с участием 125 продавцов большого магазина розничной торговли, свидетельствуют, что те, у кого были прочные отношения с руководителем, активнее стремились к достижению поставленных перед ними целей, нежели те, у кого таких отношений не было (Klein & Kim, 1998). Исследование, которое было проведено в фирме, занимающейся импортом, с участием 106 ее сотрудников и их руководителей, позволяет говорить о существовании заметной связи между уровнем отношений “подчиненный—руководитель” и делегированием последним своих “начальственных” полномочий. Иными словами, руководители со значительно большей готовностью склонны делиться властью с теми подчиненными, с кем их связывают прочные личные отношения. В результате подчиненные, которым предоставлены определенные полномочия, начинают лучше исполнять свои обязанности, и их удовлетворенность работой возрастает (Schriesheim, Neider & Scandura, 1998).
Анализ работы 317 банковских служащих подтверждает позитивную связь между уровнем межличностных отношений “руководитель—подчиненный” и высокой результативностью труда последнего. Результаты свидетельствуют также о том, что эти отношения поддерживались даже тогда, когда подчиненные и руководитель оказывались в разных географических точках, т. е. когда подчиненные работали вдали от своего непосредственного руководителя — в другом офисе или даже в другом городе. Исследователи пришли к выводу, что взаимные доверие и уважение, возникшие в процессе тесных межличностных отношений, оказываются сильнее физического расстояния, и подчиненные и руководители продолжают сообща действовать так, как того требуют организационные цели (Howell & Hall-Merenda, 1999).
Изучение опросников, заполненных 102 сотрудниками госпиталя и 26 их руководителями, показывает, что чем позитивнее взаимоотношения первых и вторых, чем больше они уважают друг друга, чем выше уровень взаимного доверия и лояльности по отношению друг к другу, тем легче удавалось руководителям вовлекать подчиненных в оказание помощи коллегам и организации, т. е. в действия, выходившие за рамки их непосредственных должностных обязанностей (Setton, Bennett & Liden, 1996).
И последний пример. Результаты изучения 191 сотрудника научно-исследовательского отдела одной химической компании свидетельствуют о том, что характер отношений между руководителем и подчиненными влияет на креативность последних, по крайней мере, на креативность тех сотрудников, которым присущ определенный когнитивный стиль. Для выявления среди сотрудников когнитивных новаторов, способных генерировать идеи, не соответствующие общепринятым представлениям, и когнитивных адаптеров, генерирующих идеи, не противоречащие существующим тенденциям, исследователи использовали результаты психологического тестирования и оценки супервизоров. Оказалось, что независимо от природы их отношений с руководителями, новаторы чрезвычайно креативны, а адаптеры более креативны, если между ними и их руководителями существуют контакт и взаимопонимание (Tierney, Farmer & Graen, 1999). Благодаря всем этим результатам полевых исследований, теория лидерства, основанная на характере взаимоотношений лидера (руководителя) и тех, кто идет за ним (его подчиненных), приобрела большую практическую значимость, чем остальные теории лидерства.
Большинство из них предполагает, что эффективность руководства определяется сочетанием трех факторов:
- личностными качествами и действиями лидера;
- особенностями его последователей;
- природой ситуации, в которой лидер осуществляет свое руководство.
Можно выделить две группы руководителей, отличающихся востребованными социально-психологическими качествами, работающими на эффективность руководства. Это линейные руководители (руководители первой линии: начальники смен, бригад, цехов) и руководители более высокого уровня и управленцы.
Руководители первой линии.
Исследования организационных психологов, объектами которых стали руководители первой линии, позволяют сделать вывод, что наиболее эффективными руководителями этого уровня становятся люди, которые:
1) уделяют много внимания подчиненным; они сильнее в неформальном руководстве, нежели неуспешные руководители;
2) оказывают поддержку своим подчиненным; они более, нежели неуспешные, склонны помогать им и защищать их от критики вышестоящих менеджеров;
3) демократичны; они часто проводят различные собрания, чтобы выслушать мнения подчиненных и привлечь их к участию в административных делах; менее эффективные менеджеры более авторитарны;
4) отличаются гибкостью; в тех случаях, когда это возможно и не противоречит организационным целям, они позволяют своим подчиненным решать стоящие перед ними задачи так, как они сами считают нужным; менее эффективные руководители строго следят за тем, чтобы работа исполнялась определенным образом, и не допускают ни малейших отклонений;
5) сами считают себя скорее наставниками, нежели администраторами; они обращают основное внимание на качество работы, дают понятные инструкции и своевременно обеспечивают подчиненных обратной связью.
Руководители и управленцы.
Руководители и управленцы, находящиеся на более высоких организационных уровнях, уделяют меньше внимания неформальному руководству и больше — исполнению административных обязанностей. Иными словами, они менее ориентированы на людей и более ориентированы на работу. Успех управленца определяется иными качествами, чем успех руководителя первой линии; для него имеет значение опыт, приобретенный в колледже, отношение к власти и ее восприятие, а также способность к самовыдвижению.
Опыт, приобретенный в колледже. Результаты исследований свидетельствуют о тесной положительной корреляции успехов в колледже с последующим успехом в качестве управленца. Работники с высшим образованием быстрее проходят менеджерские должности и в конце концов занимают более высокие посты, чем люди без дипломов. Оценки, полученные в колледже, положительно коррелируют с результатами оценки менеджерского потенциала в центрах оценки и с последующим продвижением по службе. Успешно окончившие колледж обладают более высоким "выдвиженческим" потенциалом, раньше получают первое повышение и добиваются более высокого положения, чем те, кто учился менее успешно. Уровень самого колледжа — менее полезный показатель последующей результативности труда, однако менеджеры, закончившие колледжи, репутация которых высока, получают в центрах оценки более высокие баллы.
Более валидный показатель потенциального и актуального продвижения по службе — сфера основных интересов в студенческие годы. Те выпускники колледжей, которые специализировались в гуманитарных и социальных науках, получают в центрах оценки и при аттестациях самые высокие баллы и рейтинги; они продвигаются быстрее по корпоративной лестнице и поднимаются на более высокие ступени. Следом за ними идут те, кто специализировался в бизнес-администрировании, далее — специализировавшиеся в математике, естественных науках и в технологии. Гуманитарии и социологи превосходят их в умении принимать решения, более творчески подходят к решению различных проблем; кроме того, они более интеллектуальны, лучше владеют навыками письменной речи и более настроены на успешную карьеру. Они, а также специализировавшиеся в бизнесе, лучше, чем математики, специалисты по естественным наукам и инженеры, владеют навыками межличностного общения и устной речи, обладают более ярко выраженными лидерскими способностями и большей гибкостью.
Такие виды деятельности в студенческие годы, как участие в студенческом совете, в студенческой газете и в дискуссионном клубе, положительно коррелируют с результатами измерения управленческого потенциала, хотя складывается такое впечатление, что прямой связи между ними и реальным продвижением по службе нет. Занятия спортом никак не влияют на управленческий потенциал.
Роль власти. Выше мы уже упоминали о том, что власть — важный стимул для успешных управленцев. В свое время психолог Дэвид Мак-Клелланд ввел термин "паттерн мотивации лидера" (leadership motive pattern — LMP), который в шутку называют "Эмпайр-билдинг". Считается, что управленцы с высоким LMP — эффективные менеджеры. Они испытывают большую потребность во власти, потребность в установлении контроля над другими людьми и вполне хорошо владеют собой. Им важнее иметь возможность влиять на людей, чем быть любимыми ими (McClelland, 1975).
Изучение подобного личностного паттерна показало, что на его основе можно с большой степенью вероятности предсказать успех в должности менеджера в непроизводственной сфере. Потребность менеджеров в достижениях, т. е. потребность в том, чтобы хорошо работать, — также валидный показатель успеха в должностях, не связанных с техникой. Кроме того, менеджеры с ярко выраженной потребностью во властных полномочиях предпочитают престижные должности, обеспечивающие высокий статус.
Самопродвижение. Люди, умеющие позаботиться о собственной карьере и найти себе покровителей внутри компании, нередко становятся первыми претендентами на повышение в должности. Покровитель — это наставник или консультант, поддерживающий молодого протеже и помогающий ему советами. Если начинающим менеджерам повезет найти себе хороших наставников, их шансы на увеличение зарплаты и на продвижение по службе значительно возрастают по сравнению с шансами тех, кто не имеет такой поддержки.
Результаты опроса 147 выпускников колледжей, стаж работы которых не превышает нескольких лет, свидетельствуют о том, что объем получаемой помощи зависит от самих работников. Более конкретно эту мысль можно выразить следующим образом: оказалось, что люди, которым присущи внутренняя дисциплина, эмоциональная стабильность и самоконтроль (способность реагировать на требования окружающей обстановки и изменять свое поведение таким образом, чтобы соответствовать различным ситуациям), более склонны инициировать покровительственные отношения с руководителями менеджмента. Результаты опроса также подтверждают существование положительной корреляции между покровительством и развитием карьеры.
Роль способности к самоконтролю была изучена с участием 139 магистров бизнес-администрирования, стаж которых не превышал 5 лет. Способность к самоконтролю оценивалась с помощью специального опросника, и те опрошенные, кто получил высокие баллы, считали, что такие, например, утверждения, как "Чтобы стать таким человеком, который нужен в данной ситуации, я готов(а) изменить свое поведение", вполне подходят и к ним. Кроме того, было установлено, что индивидуумы, получившие высокие баллы, отличаются гибкостью и хорошо приспосабливаются к любой рабочей обстановке, какой бы она ни была. Для участников опроса, получивших более низкие оценки, были характерны большие последовательность и постоянство, более стабильные установки, ценности и поведенческие паттерны; они нередко отказывались изменять свое поведение в соответствии с требованиями конкретных ситуаций или разных боссов. Первые добились более высоких должностей в компании, нежели вторые.
Неуспешные управленцы. Организациям одинаково важно знать, какие личностные качества виноваты в неудачах менеджера и какие — обеспечивают его успех. Про менеджера, потерпевшего крах, обычно говорят, что он "сошел с рельсов", сравнивая его с попавшим в аварию поездом.
Причины неудач управленцев, которые вначале продемонстрировали, что обладают менеджерским потенциалом, однако позднее были уволены или вынуждены рано уйти в отставку, обычно кроются в их личностных качествах, а не в недостатке профессионализма. Руководители "сошедших с рельсов" менеджеров считают, что последним не хватает навыков неформального руководства. Они неделикатны, надменны и невнимательны к людям, придерживаются авторитарного стиля руководства, не скрывают своих амбиций и того, что личные цели для них важнее организационных.
Подобная точка зрения подтверждается результатами многочисленных исследований: неудачи управленцев связаны с их личностными качествами. Беседы с 20 руководителями высшего ранга из американских компаний и с 42 руководителями высшего ранга из европейских компаний позволяют сделать вывод о том, что основная причина неудач, переживаемых менеджерами, заключается в отсутствии у последних навыков межличностного общения. Иными словами — их неумение найти общий язык с окружающими.
В мета-анализе исследований, посвященных проблеме "схода с рельсов", содержится следующая характеристика потерпевших крах менеджеров:
Многие умные, трудолюбивые, амбициозные и технически грамотные менеджеры терпят неудачу (или весьма близки к этому), потому что их воспринимают как людей высокомерных, мстительных, не заслуживающих доверия, эгоистичных, несдержанных, склонных к принуждению и мелочной опеке, бесчувственных, грубых, отстраненных, слишком амбициозных или не способных либо делиться своими полномочиями, либо принимать решения.