Организационные психологи уделили большое внимание изучению проблем тотального изменения организационного стиля и способам системного претворения в жизнь спланированных перемен. Совокупность этих способов, получившая название организационное развитие (OD), включает такие технические приемы, как тренинг чувствительности (sensitivity training), ролевые игры, групповые дискуссии, обогащение содержания работы, изучение обратной связи и формирование команд.

Изучение обратной связи — периодическая оценка чувств и установок персонала организации; результаты оценок сообщают всем заинтересованным сторонам: работникам, менеджерам и командам рабочих, задача которых заключается в том, чтобы довести их до сведения топ-менеджмента, а также предложить объяснения результатов опроса и рекомендации, направленные на устранение тех проблем, которые были выявлены в ходе его проведения.

Такой технический прием, как формирование команд, основан на том, что многие организационные задачи решаются небольшими бригадами рабочих, или командами. Чтобы поднять моральный уровень членов таких команд и научить их решать различные проблемы, вместе с ними работают консультанты по организационному изменению, так называемые агенты перемен, помогающие членам команд приобрести большую уверенность в своих силах и производственную эффективность, а также способствующие их сплочению.

Как правило, консультанты, или агенты перемен, приглашенные со стороны, способны более объективно оценить организационные структуру, функции и климат, нежели "местные" менеджеры. Первая задача, стоящая перед консультантами, заключается в определении диагноза, т. е. в выявлении с помощью опросников и интервью организационных проблем и потребностей. Они оценивают сильные и слабые стороны организации, разрабатывают стратегии решения проблем и предлагают наилучшие способы справиться с предстоящими переменами. Однако в том, что касается введения изменений, им следует проявлять осторожность и привлекать к участию в этом процессе персонал.

Претворение в жизнь рекомендаций консультантов — процесс, получивший название интервенции, — начинается с топ-менеджмента. Без поддержки менеджмента шансы организационных изменений на успех очень малы. Какой именно способ интервенции будет использован, зависит от характера проблем и от организационного климата. Процесс организационного развития гибок и может быть приспособлен к нуждам конкретной ситуации. Как правило, независимо от того, какой конкретный способ интервенции используется, процесс организационного развития помогает освободить типичную бюрократическую организацию от присущих ей жесткости и формализма и создать условия для сотрудничества менеджмента и персонала и разделения ответственности между ними.

Методы организационного развития были проверены во многих государственных и частных организациях. Несмотря на то что полученные результаты не однозначны, в некоторых случаях имело место значительное увеличение продуктивности. Тем не менее складывается такое впечатление, что удовлетворенность работой отрицательно коррелирует с организационным развитием; возможно, это происходит потому, что основное внимание обращается скорее на продуктивность, чем на то, как персонал относится к происходящему.

Человека, который планирует и осуществляет формальную программу развития организации, принято называть агентом изменений. В некоторых организациях имеются работники, облеченные этими обязанностями, но чаще для подобных целей нанимают специалистов со стороны. Люди, осуществляющие эти услуги, обычно называют себя организационными консультантами или консультантами по управлению (менеджменту), и многие из них (но не все) являются индустриально-организационными психологами.

Откуда бы они ни приходили и кем бы они ни были, эффективные агенты изменений, как правило, имеют ряд общих характеристик. Роль личности как таковой — вопрос дискуссионный, но большинство хороших консультантов обладают способностью устанавливать контакты с самыми разными людьми, а также навыками диагностики, решения проблем и постановки целей Многие эксперты в этой области считают, что будущие практики ОР должны будут намного лучше разбираться в деятельности клиента, чем это требовалось ранее. Обзор консультирования по' управлению можно найти у Козиера и Долтона.

Левин (Lewin, 1951) рассматривал поведение людей в производственной ситуации как результат баланса динамических сил, направленных в противоположные стороны. Некоторые из этих сил являются движущими, другие — сдерживающими. Как показано на Рисунке 22, наблюдаемую модель поведения можно представить как баланс между этими силами. Деятельность, используемая в качестве примера, — это уровень производительности труда одного из подразделений организации, работникам которого выплачивают премиальные за превышение установленных норм.

Обычно производительность труда в таком гипотетическом подразделении флуктуирует, но диапазон флуктуации невелик. Согласно Левину, причина этого в том, что сумма сил, являющихся движителем повышения производительности (таких как желание людей больше зарабатывать), почти равна сумме сил, сдерживающих повышение производительности (таких как групповые нормы ограничения выработки). Конечным результатом всех этих разнонаправленных воздействий является то, что Левин назвал "квазиустойчивым равновесием" — типовой моделью выполнения работы в этом отделе.

Рисунок 22. Модель квазиустойчивого равновесия (по К.Левину)

(Источник: Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2001. – 720 с., С. 675 )

В квазиустойчивом равновесии произойдут изменения, когда что-то вызовет дисбаланс между движущими и сдерживающими силами. Это может произойти в том случае, если одна или несколько движущих или сдерживающих сил возрастет (например, администрация повышает размер премии за более высокую производительность), если одна или более сил будет удалена (например, член группы, который особо влиял на установку норм ограничения выработки, переходит на другую работу или добавлена (работники вступают в профсоюз).

Согласно терминологии Левина, любое из описанных изменений (или любая множества других возможностей) приводит к "размораживанию" существуют равновесия. После периода приспособления (изменения) будет иметь место но) "замораживание" ситуации и новое равновесие. Эта простая концептуальная модель — размораживание, изменение, замораживание, — инструмент, полезный как для абстрактного понимания организационных изменений, так и для реализации же тельных изменений на практике. Каждая из этих стадий рассматривается отдельно хотя на практике они не обязательно происходят по отдельности и поэтапно.

Размораживание.

Первый шаг в развитии любой организации — диагностика существующей ситуации. и идентификация желаемых изменений. Предположим, что этот шаг осуществлен, тогда модель Левина требует, чтобы перед произведением изменений был найден способ размораживания существующего равновесия. При любой сознательной попытке нарушить статус-кво важно понять общий характер движущих и сдерживающих сил в данной ситуации. Разумеется, в различных ситуациях эти силы будут различны но, как показано в табл. 15.1, происхождение их одно и то же.

Движущие и сдерживающие силы, которые способны влиять на модель поведения, могут быть вызваны индивидуальными работниками (к примеру, их сопротивлением), производственными группами (например, производственными нормами), конкретной подсистемой организации, являющейся средоточием изменений (такой как лидерство), всей системой, которой является организация (например, ее структурой), и даже внешней средой организации (скажем, текущими экономическими условиями) или какими-либо сочетаниями этих аспектов. Релевантные движущие и сдерживающие силы в той или иной ситуации являются наиболее важными факторами, способствующими или препятствующими проведению желаемого изменения в организации.

Теоретически размораживание — это вопрос увеличения любой из движущих сил и/или уменьшения любой из сдерживающих сил, с тем чтобы нарушить существующее равновесие, но общим здесь является акцент на установки работников по отношению к изменению. С этой точки зрения размораживание предполагает преодоление индивидуального сопротивления изменению (уменьшения индивидуальной сдерживающей силы) и стимулирование желания изменения (увеличения индивидуальной движущей силы). На практике распространенным приемом, направленным на достижение этих целей, является вовлечение в планирование изменения работников, которых это изменение затронет.

Размораживание — это нарушение статус-кво, и, как было замечено, этого можно добиться изменением установки по отношению к самому изменению. В качестве альтернативы может быть осуществлено прямое воздействие на поведение, являющееся средоточием изменения. Например; целью изменения в торговой организации может быть большая общность взглядов и меньшая конкуренция между работающими в ней людьми, с тем, чтобы разрабатывалось и получало развитие больше полезных идей. Как правило, однако, люди не захотят менять привычные отношения друг с другом, если только эти старые модели взаимодействия не будут каким-то образом разморожены.

Одним из возможных способов размораживания старых моделей взаимодействия является когда-то популярный метод лабораторного тренинга - "Т-группа", или сенситивный тренинг ("7group", sensitivity training), при котором члены группы устанавливают друг с другом новые отношения с помощью опытного преподавателя. В частности, они акцентируют внимание на своих чувствах по отношению к другим людям и на своих реакциях на их поведение, а не на каких-то объективных вопросах. С нарушением моделей обычного межличностного взаимодействия и коммуникации появляется возможность для того, чтобы были освоены и приняты какие-то новые модели.

В настоящее время сенситивный тренинг используется нечасто, но основные принципы научения людей новым ролям и взаимоотношениям как способ нарушения статус-кво могут быть использованы и как-то иначе. Например, кружки качества, проектные бригады с перекрестными функциями и группы по решению проблем, создаваемые ради разрешения какой-то конкретной задачи, - все это способствует освоению людьми новых ролей и новых взаимоотношений без серьезного ущерба для старых. Когда происходит размораживание, формальные изменения можно осуществить более эффективно.

Описанная стратегия размораживания основана на непосредственном введении новых моделей поведения, а не на попытке обучить им людей (то есть изменить установки). Она согласуется с длинной серией социально-психологических исследований, в ходе которых выяснилось, что "поведение, вызываемое новыми ролями у обстоятельствами, заставляет людей принять установки, сочетающиеся с этим поведением, даже когда их первоначальные установки конфликтуют с этим поведение.

Другими словами, в целом имеется больше данных в пользу гипотезы, что установки следуют за поведением, чем в пользу обратной гипотезы, и установки, касающиеся изменений, не являются исключением. За рядом исключений, легче начать размораживание с поведения, чем с установок.

Изменение.

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Рассматриваемое здесь изменение - это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Одно из значений слова "вмешиваться", которые мы находим в словаре. - "вступать или проникать куда-то с целью прекращения, обустройства или модификации чего-то" и это определение достаточно хорошо описывает то, что делает агент ОР-изменений. Он или она вступает в социальную систему организации, с тем чтобы модифицировать (изменить) что-то (этот процесс может включать в себя прекращение или устройство чего-то). В ходе этого процесса агент может также оказаться посредником между подсистемами организационной системы, и одним из результатов его деятельности может быть то, что программа изменений вызовет непредусмотренные последствия или полностью провалится.

Практически невозможно вмешаться в какую-то одну часть организационной системы, не повлияв на другие ее части. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствия в других частях организации. Например, среди прочих переменных, какое-то незначительное изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на:

• практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтение каким-то работникам);

• лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое);

• климате в производственном подразделении (становится более позитивным);

• "соответствии" между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства — произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Однако иногда последствия бывают отрицательными, и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию.

Замораживание.

Замораживание является последней ступенью модели изменений Левина. Оно происходит с посторонней помощью или без нее, поскольку это всего лишь новый статус-кво (квазиустойчнвое равновесие), возникающий после произведенного изменения. Когда изменение было осуществлено осознанно и результаты оказались успешными, может понадобиться посторонняя помощь для замораживания ситуации в этой точке. Иначе ситуация может вернуться к прежнему, знакомому состоянию или стать еще менее желательной, чем она была первоначально.

Замораживание желательного изменения в конкретной подсистеме и интегрирование его в более широкую организационную систему называют институционализацией изменения. (Тот же самый процесс на индивидуальном уровне называют интернализацией.) Когда изменение институционализировано, оно формально признано] принято организационным персоналом в качестве постоянной части функционирования организации.

Некоторые изменения институционализировать относительно легко в том смысле, что они могут быть узаконены управлением организации; примером здесь может служить новая политика в отношении оценки выполнения работы. Однако, несмотря на относительную легкость проведения этих изменений, индивидуальные реакцю на новую политику будут самыми различными. До того как новая политика будет принята всеми сотрудниками, она может также вызвать серьезное замешательство и сопротивление с их стороны. В число приемов, которые могут помочь успешно институционализировать изменение, в плане его одобрения и формального признания, входят следующие:

• распространение информации о причинах внесения изменения на постоянной основе;

• обучение нынешних или будущих работников тому, как им приспособиться к изменению;

• обеспечение подкрепления новым методам работы;

• создание механизма для индивидуальных работников и групп, который бы обеспечивал управленцев обратной связью в отношении того, как изменение срабатывает и какие дополнительные меры могут быть необходимы.

Среди других факторов, которые, по-видимому, увеличивают вероятность того, что программа организационных изменений и ее институционализация пройдут успешно: культура, способствующая изменению, общая поддержка управленцев (на пример, Doherty, Nord & McAdams, 1989) и наличие одного или более "миссионеров". В данном контексте миссионер — это один из высших руководителей, который считает себя персонально ответственным за достижение целей изменения и обладает властными полномочиями и ресурсами, подкрепляющими его убеждения.

В конечном счете, замораживание — вопрос относительный независимый от того какие шаги предпринимаются. Организации — это динамичные, открытые системы люди и условия в которых постоянно меняются, и на организационное развитие, вероятно, следует смотреть скорее как на процесс, чем как на какое-то разовое событие.

Многие традиционные программы ОР имеют общие цели:

• Создать атмосферу доверия среди отдельных работников и групп.

• Создать во всей организации открытый, направленный на.решение проблем климат.

• Связать обязанности по решению проблем и принятию решений настолько тесно с релевантными ресурсами и информацией, насколько это возможно (а не с какой-то конкретной ролью или уровнем организации).

• Добиться того, чтобы работники почувствовали, что организационные цели соответствуют их собственным.

• Добиться более тесного сотрудничества между работниками и производственными группами.

• Помочь отдельным работникам и группам лучше понять межличностную динамику (такую как коммуникативные схемы, борьба за власть и конфликты) и то, как она отражается на выполнении производственных заданий.

Перечисленные задачи имеют отношение к межличностным процессам и отношениям, и одно время они, как правило, сами являлись конечными целями программ изменений.

Подобное по-прежнему имеет место в некоторых случаях, но сегодня осуществления этих задач будут также добиваться, скорее всего, для того, чтобы помочь создать благоприятный климат для изменений в организационной структуре или технологии.

В литературе по организационному развитию различие между средой и людьми как объектами изменений обычно изображают как различие между изменением структуры (или техноструктуры) и изменением процесса. Примером структурного изменения может служить новая политика организации в отношении отпусков; изменение производится в каком-то аспекте организационного планирования или функционирования (в данном случае в политике). Конкретные люди, занимающие в организации те или иные должности в период изменений, являются объектом изменений только в качестве представителей всех работников, которые будут рано или поздно затронуты новой политикой.

При процессуальном изменении, напротив, в фокусе изменений находятся конкретные люди, занимающие в настоящий момент определенные должности в организации, — ими могут быть отдельные работники, производственные группы или весь трудовой коллектив. Вместо того чтобы вводить новую политику в отношении отпусков, руководство могло бы, например, пригласить индустриально-организационного психолога для проведения ряда встреч с различными организационными подразделениями. Цель этих встреч состояла бы в том, чтобы разработать вместе с конкретными заинтересованными работниками взаимно приемлемый график отпусков, который бы позволил избежать нехватки персонала на рабочем месте в горячее время..

Разграничение между людьми/средой или процессом/структурой в конкретной ситуации произвести не всегда легко, поскольку изменения структуры или среды почти всегда затрагивают людей. Однако такое разграничение важно при ОР. Исследование наиболее формальных дискуссий по ОР показывает, что упор делается в основном на методы, ориентированные на людей/процессы. Этот упор согласуется с набором распространенных ОР-целей, обсуждавшихся Шервудом (Sherwood), а также с историческими корнями организационного развития. В то же время многие современные индустриально-организационные психологи участвуют в программах организационного развития, первичным объектом которых является какой-то аспект организационной структуры или среды, а не конкретные работники.

В предыдущих главах обсуждалось множество видов вмешательства в организации, попадавших в категорию изменений среды/структуры. Вот ряд примеров: программы позитивного подкрепления желательного поведения работников, переход в автомобильной и других отраслях промышленности от сборочных бригад к самоуправляемым группам, наем работников в организацию в целом, а не на конкретную работу создание проектных бригад с перекрестными функциями и превращение оценки выполнения работы в управление выполнением аботы, осуществляемое круглогодично.

Таблица 8. Методы вмешательства в организационное развитие

В каждом случае будут иметь место какие-то последствия для работник используемых организацией в настоящий момент, но изменения, если они будут продолжаться, затронут в значительной мере и будущих работников.

В отличие от структурных изменений процессуальные методы стремятся изменить некоторым образом конкретных людей и/или их взаимоотношения. Суммарный перечень ряда известных методов, ориентированных на людей/процесс представлен в табл. Два из них были выбраны в качестве примеров этого более традиционного подхода к организационным изменениям. Первый — это исследовательская обратная связь, один из первых (и до сих пор широко используемых) приемов ОР, другой — командное строительство, один из наиболее популярных приемов используемых сегодня.